Você prefere aprender pelo treino ou pelo trauma? Por que não é preciso esperar o problema piorar para mudar- Com Gustavo Hohendorff

Gustavo Hohendorff explica por que profissionais e líderes continuam repetindo comportamentos prejudiciais, mesmo quando sabem que precisam mudar, e apresenta um caminho para transformar a percepção do problema em atitudes concretas.

A mudança de comportamento costuma ganhar urgência quando alguma coisa começa a dar muito errado. O profissional que evita conversas difíceis só decide rever sua postura depois de perder uma oportunidade de crescimento.

O gestor que assume responsabilidades demais começa a questionar suas escolhas quando a sobrecarga compromete sua saúde e seus relacionamentos. E quem concorda com tudo para não desagradar percebe, depois de sucessivas frustrações, que seus próprios limites foram deixados de lado.

Embora sejam situações diferentes, existe um ponto em comum: os sinais de que algo precisava mudar estavam presentes muito antes das consequências mais graves.

É justamente essa tendência que Gustavo Hohendorff, educador comportamental, palestrante e criador da Reprogramação Comportamental Positiva (R.C.P.), procura questionar com uma pergunta que costuma fazer durante seu trabalho:

“Você prefere aprender pelo treino ou pelo trauma?”

A provocação, apresentada em entrevista à Palestras de Sucesso, propõe uma reflexão sobre a maneira como as pessoas aprendem a modificar suas atitudes.

Muitas esperam que o desconforto se torne insustentável para finalmente tomar uma decisão. Outras conseguem perceber os sinais, compreender o que está acontecendo e começar a praticar uma resposta diferente.

Para Gustavo, essa segunda possibilidade merece atenção especial. Afinal, identificar um comportamento prejudicial pode ser o início de uma mudança, desde que o reconhecimento seja acompanhado por atitudes concretas.

No ambiente empresarial, a discussão ganha relevância porque padrões individuais também afetam a comunicação, a confiança, as decisões e os resultados de equipes inteiras.

Por que tantas pessoas esperam o problema piorar para mudar?

Imagine um líder que encontra dificuldades para cobrar resultados. Ele conhece as metas, percebe que determinado profissional está atrasando entregas e sabe que precisa conversar sobre o assunto. Entretanto, sempre encontra uma justificativa para adiar o encontro.

Em um primeiro momento, a decisão parece razoável. Talvez seja melhor esperar o fechamento do mês ou escolher uma ocasião mais tranquila.

O problema aparece quando essa justificativa se repete. O atraso continua, os colegas precisam compensar as entregas e o gestor se sente cada vez mais pressionado.

Quando finalmente decide conversar, o problema já envolve outras pessoas e a relação profissional pode estar desgastada.

Esse exemplo ilustra um mecanismo que Gustavo descreve a partir dos chamados padrões de sabotagem.

Na interpretação do palestrante, muitas pessoas conseguem perceber os prejuízos provocados por determinadas atitudes, mas não reconhecem imediatamente os fatores que as levam a repetir o mesmo comportamento.

Um profissional pode desejar estabelecer limites e, ao mesmo tempo, sentir tanto receio de desagradar que aceita novas responsabilidades sem avaliar se conseguirá cumpri-las.

A decisão oferece um alívio imediato, porque evita um possível conflito. Mais tarde, porém, pode trazer sobrecarga, frustração e dificuldades para cumprir compromissos.

A repetição desse processo ajuda a explicar por que compreender uma situação nem sempre é suficiente para modificar a maneira de agir.

Na entrevista, Gustavo destaca que a mudança pode começar antes de as consequências se tornarem dolorosas. Sua pergunta sobre treino e trauma é uma maneira de convidar o profissional a observar o que está acontecendo enquanto ainda existem oportunidades de agir.

Nesse contexto, a palavra trauma aparece como uma provocação sobre experiências difíceis e consequências acumuladas, não como referência a um diagnóstico psicológico.

Entender o problema significa estar preparado para agir de outra maneira?

Reconhecer que um comportamento traz prejuízos representa um avanço. Entretanto, essa percepção não garante que a pessoa conseguirá reagir de maneira diferente quando encontrar novamente a situação que costuma provocar dificuldade.

A distinção também aparece na pesquisa científica sobre mudança comportamental.

Uma metanálise publicada na revista Psychological Bulletin examinou 47 testes experimentais sobre a relação entre intenção e comportamento. Os resultados indicaram que mudanças nas intenções das pessoas produziram alterações comportamentais proporcionalmente menores.

O estudo não investigou a metodologia de Gustavo Hohendorff, mas oferece um contexto importante para compreender por que desejar uma mudança e colocá-la em prática são processos diferentes.

Uma pessoa pode decidir que não aceitará mais tarefas incompatíveis com sua agenda. Entretanto, quando o superior apresenta uma nova demanda, o receio de parecer pouco comprometida pode voltar a influenciar sua resposta.

Da mesma maneira, um gestor pode conhecer princípios de comunicação assertiva, mas encontrar dificuldade para utilizá-los quando recebe uma crítica inesperada ou precisa administrar um conflito.

É nesse intervalo entre intenção e atitude que Gustavo concentra parte de seu trabalho.

Segundo ele, a Reprogramação Comportamental Positiva busca ajudar as pessoas a reconhecer os padrões que conduzem suas escolhas e a praticar respostas mais adequadas às situações que enfrentam.

A proposta parte de uma observação concreta do comportamento, acompanhada da escolha de uma atitude possível de ser exercitada.

O primeiro passo para mudar um comportamento está em observar o que acontece

Ao explicar como iniciar a mudança, Gustavo Hohendorff apresenta uma investigação baseada em quatro perguntas:

• O que aconteceu?
• O que senti?
• Como reagi?
• Que consequência essa reação trouxe?

As perguntas ajudam a examinar uma situação específica, em vez de limitar a reflexão a afirmações amplas, como a ideia de que alguém precisa melhorar sua comunicação ou aprender a controlar suas reações.

Considere o caso de uma profissional que costuma concordar com solicitações mesmo quando sabe que não conseguirá atendê-las.

Ela pode começar observando uma ocasião recente em que assumiu uma responsabilidade adicional. O fato concreto foi um pedido recebido durante uma reunião. A reação emocional envolveu receio de decepcionar o gestor. O comportamento foi aceitar a tarefa imediatamente, sem avaliar os compromissos anteriores.

A consequência apareceu quando precisou estender o expediente e atrasar outra entrega.

Essa investigação permite perceber aspectos que poderiam passar despercebidos em uma avaliação superficial do comportamento.

A dificuldade talvez não esteja em organizar tarefas, mas na maneira como a profissional reage à possibilidade de desaprovação.

Isso não significa, porém, que toda sobrecarga seja responsabilidade de quem a enfrenta. Exigências excessivas, falta de pessoal e condições inadequadas de trabalho também precisam ser consideradas.

O objetivo da observação é compreender quais fatores influenciam a situação e identificar possibilidades reais de mudança, incluindo aquelas que dependem da organização.

Para Gustavo, o exercício ajuda a tornar visível aquilo que vinha sendo repetido de maneira pouco consciente.

Como transformar a observação em uma nova atitude?

Depois de identificar o comportamento que deseja modificar, Gustavo recomenda escolher uma atitude possível e começar a treiná-la.

A orientação ajuda a evitar que a mudança permaneça restrita a uma intenção genérica.

Para alguém que deseja estabelecer limites, a nova resposta pode começar com um pedido de esclarecimento antes de aceitar uma tarefa. Em vez de concordar imediatamente, o profissional pode perguntar qual entrega deve receber prioridade ou negociar um prazo compatível com as demais responsabilidades.

Um líder que evita conflitos pode preparar uma conversa sobre expectativas e resultados, organizando previamente os fatos que precisam ser discutidos.

Já uma pessoa que interpreta uma recusa como rejeição pessoal pode observar seus pensamentos e exercitar maneiras de lidar com a resposta sem transformá-la em um julgamento sobre seu valor profissional.

São exemplos de atitudes que podem ser praticadas em situações reais, acompanhando a proposta apresentada pelo palestrante.

Uma contribuição complementar vem dos estudos sobre planejamento comportamental. Uma análise publicada em 2024, baseada em 642 testes independentes, identificou benefícios de planos que relacionam situações específicas às respostas que uma pessoa pretende executar, especialmente quando esses planos são preparados e praticados.

Essa abordagem é conhecida na literatura científica como planejamento do tipo “se acontecer determinada situação, então adotarei esta resposta”.

No cotidiano profissional, alguém poderia estabelecer uma orientação simples: quando receber uma tarefa inesperada, verificará suas prioridades antes de assumir o compromisso.

O planejamento não garante que a mudança acontecerá em todas as ocasiões, mas oferece uma referência prática para reconhecer o momento de agir de maneira diferente.

O ponto central está em construir oportunidades de exercício e observar os resultados, ajustando a resposta quando necessário.

O que acontece quando uma empresa só muda depois que o prejuízo aparece?

A provocação de Gustavo Hohendorff também permite examinar comportamentos coletivos.

Em algumas organizações, problemas de comunicação são conhecidos há meses, mas nenhuma medida consistente é adotada para resolvê-los. Gestores percebem dificuldades no relacionamento entre departamentos, profissionais relatam situações de desgaste e equipes encontram obstáculos recorrentes para cumprir suas responsabilidades.

Ainda assim, a mudança é adiada.

A situação pode receber atenção somente depois da perda de um cliente importante, da saída de um profissional experiente ou de um conflito que comprometa uma entrega.

Essas ocorrências não podem ser atribuídas automaticamente a um único comportamento. Entretanto, ajudam a entender por que a prevenção e o acompanhamento precisam fazer parte da gestão de pessoas.

No ambiente corporativo, esperar o problema atingir proporções maiores pode significar perder oportunidades de corrigir processos, esclarecer expectativas e melhorar as relações de trabalho.

Nesse cenário, a pergunta sobre treino e trauma pode ser direcionada à própria organização: quais sinais estão sendo percebidos, mas ainda não receberam uma resposta adequada?

Uma liderança pode conhecer os resultados de pesquisas internas e continuar ignorando problemas relatados pelas equipes. Um departamento pode identificar falhas recorrentes, mas não encontrar espaço para discutir suas causas. E um profissional pode evitar comunicar dificuldades porque teme ser responsabilizado ou sofrer consequências negativas.

A mudança de comportamento precisa considerar tanto a atuação individual quanto as condições oferecidas pela empresa.

Treinar comportamentos também faz parte da liderança

O desenvolvimento de liderança costuma incluir conceitos sobre comunicação, delegação, feedback e administração de conflitos.

Entretanto, conhecer esses princípios não significa que sua aplicação acontecerá automaticamente.

Um gestor pode participar de uma formação sobre feedback e, semanas depois, continuar evitando conversas necessárias. Nesse caso, vale investigar o que dificultou a aplicação do aprendizado e quais oportunidades poderiam ajudar a transformar o conteúdo em prática.

A comunicação assertiva oferece um exemplo particularmente relevante.

Uma pessoa pode compreender a importância de expressar suas necessidades com respeito, mas ainda encontrar dificuldade para fazê-lo durante uma reunião em que existe discordância.

O exercício de novas respostas pode envolver preparação, simulações, acompanhamento e reflexão sobre situações reais.

Para que essas práticas sejam úteis, a liderança também precisa oferecer um ambiente no qual dúvidas, dificuldades e divergências possam ser discutidas sem humilhação ou retaliação.

O treinamento comportamental não substitui a responsabilidade empresarial de estabelecer condições adequadas de trabalho.

Reprogramação Comportamental Positiva: como Gustavo Hohendorff trabalha a mudança de padrões

Gustavo Hohendorff reúne aproximadamente três décadas de experiência em vendas, marketing e gestão, além de mais de dez anos de atuação diretamente relacionada ao desenvolvimento humano.

Foi gerente nacional de vendas e professor de pós-graduação da Fundação Getulio Vargas. Sua trajetória profissional contribuiu para a construção de uma abordagem que relaciona comportamento, decisões e resultados.

Como criador da Reprogramação Comportamental Positiva, a R.C.P., Gustavo descreve um trabalho de identificação dos padrões que prejudicam escolhas e relacionamentos, seguido pelo exercício de novas respostas.

Na entrevista à Palestras de Sucesso, ele apresenta exemplos que envolvem estabelecer limites, enfrentar conversas difíceis e lidar com recusas sem associá-las automaticamente ao valor pessoal.

A ênfase está na observação do que acontece em situações concretas.

Esse processo também exige reconhecer que mudanças comportamentais podem apresentar dificuldades, avanços graduais e necessidade de ajustes. Uma reação diferente em determinada ocasião não significa que padrões antigos desapareceram definitivamente.

A proposta apresentada pelo palestrante está relacionada à educação e ao desenvolvimento comportamental. Não deve ser confundida com diagnóstico ou tratamento de transtornos psicológicos, nem substituir acompanhamento especializado quando ele for necessário.

No mercado corporativo, sua experiência permite discutir comportamento humano a partir de situações que profissionais e gestores reconhecem no próprio cotidiano.

Quais comportamentos sua equipe poderia começar a mudar antes de enfrentar uma crise?

Uma das contribuições da reflexão de Gustavo está na possibilidade de examinar problemas enquanto ainda existem condições favoráveis para enfrentá-los.

Um gestor que percebe dificuldades recorrentes em delegar pode começar investigando quais responsabilidades concentra e quais fatores influenciam sua resistência em distribuí-las.

Uma equipe comercial que encontra dificuldades para lidar com recusas pode observar como essas situações interferem nas negociações e identificar comportamentos que merecem ser trabalhados.

Da mesma maneira, profissionais que costumam adiar conversas importantes podem analisar as circunstâncias em que isso acontece e preparar formas mais adequadas de abordar o assunto.

A escolha de uma mudança concreta ajuda a dar direção ao processo, mas não dispensa acompanhamento.

Pessoas podem precisar de oportunidades de prática, orientação, tempo e condições apropriadas para desenvolver novas atitudes. Em certos casos, também será necessário modificar processos, metas ou expectativas organizacionais.

Essa perspectiva evita transformar toda dificuldade em uma falha individual.

O desenvolvimento comportamental ganha consistência quando existe espaço para observar problemas, discutir suas causas e experimentar alternativas sem depender exclusivamente de situações de crise.

A mudança que Gustavo Hohendorff propõe começa antes da consequência dolorosa

O questionamento sobre aprender pelo treino ou pelo trauma resume uma preocupação que acompanha a atuação de Gustavo Hohendorff: por que tantas pessoas reconhecem atitudes prejudiciais, mas continuam repetindo os mesmos comportamentos?

Sua resposta parte da observação dos padrões que influenciam decisões e da prática de alternativas possíveis no cotidiano.

Para o profissional que evita uma conversa necessária, a mudança pode começar quando decide preparar esse diálogo. Para quem costuma aceitar responsabilidades excessivas, pode aparecer na disposição de negociar prioridades. Para um gestor, talvez envolva rever a maneira como reage a críticas ou recebe informações contrárias às suas expectativas.

Essas atitudes não garantem que toda dificuldade será resolvida, mas oferecem oportunidades de agir antes que determinados problemas se agravem.

Nas organizações, a mesma reflexão convida líderes a prestar atenção aos sinais que aparecem na rotina das equipes e a criar condições para que melhorias sejam realizadas de maneira contínua.

A pergunta de Gustavo permanece como um convite para examinar o presente: se um comportamento já está produzindo consequências indesejadas, o que pode ser observado e praticado de maneira diferente agora?

Perguntas frequentes sobre mudança de comportamento

Por que uma pessoa continua repetindo um comportamento que sabe ser prejudicial?

Segundo Gustavo Hohendorff, muitos padrões são pouco conscientes. A pessoa percebe os prejuízos, mas nem sempre identifica os fatores que influenciam suas reações. Medo de desagradar, insegurança e dificuldade para estabelecer limites podem contribuir para a repetição de determinadas atitudes.

O que significa aprender pelo treino ou pelo trauma?

É uma provocação utilizada por Gustavo para questionar a tendência de esperar consequências dolorosas antes de mudar. A ideia é reconhecer sinais de dificuldade e começar a praticar respostas diferentes antes que os problemas se agravem.

Qual é o primeiro passo para mudar um padrão comportamental?

Na abordagem de Gustavo, o primeiro passo é observar uma situação concreta, identificando o que aconteceu, quais emoções surgiram, como a pessoa reagiu e quais foram as consequências de sua resposta.

Como desenvolver novos comportamentos no trabalho?

É possível começar definindo uma atitude específica, identificando quando ela deve ser praticada e acompanhando os resultados. Preparar conversas, negociar prioridades e exercitar respostas mais assertivas são alguns exemplos.

O que é a Reprogramação Comportamental Positiva?

A Reprogramação Comportamental Positiva, ou R.C.P., é a abordagem de educação comportamental desenvolvida por Gustavo Hohendorff. Segundo o palestrante, ela trabalha a identificação de padrões que prejudicam escolhas e o treinamento de respostas mais adequadas às situações do cotidiano.