Materiais de PDV só geram resultado quando conseguem sair da apresentação, chegar à loja e ser executados com velocidade, praticidade e clareza pela equipe de campo. Um caso vivido por Renata Biral mostra por que ouvir a operação pode transformar uma estratégia visualmente bonita em crescimento real de market share.
Materiais de PDV podem parecer impecáveis na tela do computador e, ainda assim, fracassar quando chegam à loja.
A diferença entre uma boa apresentação e uma boa execução costuma aparecer nos detalhes que ninguém percebe durante a reunião: o peso do display, o tamanho da embalagem, o tempo de montagem, o espaço disponível e a rotina de quem precisa instalar tudo isso enquanto atende dezenas de pontos de venda.
No varejo farmacêutico, essa distância entre planejamento e operação pode custar caro. O balcão continua sendo um espaço de confiança, orientação e decisão de compra.
Por isso, qualquer estratégia criada para transformar a experiência do shopper precisa respeitar a simplicidade necessária para o funcionamento da loja.
A questão central não é abandonar a criatividade ou produzir materiais menos atraentes. O problema surge quando o Trade Marketing pensa apenas na aparência final e ignora o caminho que existe entre a indústria, o promotor e o ponto de venda.
“O trade desenvolve materiais lindos no PowerPoint, mas esquece de olhar como aquilo chega na loja.”
Materiais de PDV precisam funcionar fora do PowerPoint
Um material promocional não existe apenas para ser aprovado pela liderança. Ele precisa ser transportado, montado, abastecido, mantido e compreendido dentro de uma operação que já possui seus próprios desafios.
Renata Biral relata ter visto promotores carregando displays pesados de acrílico dentro de mochilas. Na apresentação, o material provavelmente transmitia qualidade e presença de marca. Na rotina da equipe de campo, entretanto, representava peso, dificuldade de transporte e perda de tempo.
Esse tipo de erro parece pequeno porque acontece longe da sede da empresa. Contudo, quando é multiplicado por centenas ou milhares de lojas, transforma-se em um problema de escala.
Se um promotor demora mais do que o previsto para montar uma peça, ele consegue visitar menos pontos no mesmo dia. Se o display ocupa um espaço incompatível com a loja, sua instalação pode ser recusada. Caso o material seja frágil, pesado ou complexo, a adesão da operação tende a diminuir.
Portanto, a qualidade dos materiais de merchandising não pode ser medida apenas por acabamento, impacto visual ou fidelidade ao conceito criativo. Também precisa considerar transporte, montagem, resistência, reposição e adaptação ao ambiente real.
A execução no ponto de venda começa antes da produção
Um dos erros mais comuns no planejamento de Trade Marketing é chamar a equipe de execução quando quase tudo já está decidido. Nesse momento, a agência criou o conceito, o orçamento foi aprovado e os fornecedores estão próximos de iniciar a produção.
A equipe de campo recebe o material como uma tarefa pronta. Sua função, aparentemente, seria apenas colocar a estratégia em prática.
O problema é que quem visita as lojas conhece dificuldades que raramente aparecem nas planilhas. Promotores e supervisores sabem quais formatos são recusados, quanto tempo uma montagem realmente leva, quais materiais quebram durante o transporte e como cada canal reage a diferentes tipos de comunicação.
No caso apresentado por Renata, a gerente nacional de execução e merchandising participou do projeto desde o início. Essa decisão mudou a lógica do trabalho. A operação deixou de ser tratada como a última etapa e passou a contribuir para a criação da estratégia.
Agência, Trade Marketing, liderança de execução e equipe de campo trabalharam de forma colaborativa. Antes da produção em escala, foram desenvolvidos protótipos e realizados testes dentro do ponto de venda.
Os promotores puderam avaliar montagem, praticidade, tempo e usabilidade. Assim, os problemas apareceram quando ainda havia condições de corrigi-los, e não depois que milhares de unidades já estavam prontas.
Trade Marketing estratégico também é saber escutar
Durante muito tempo, o Trade Marketing foi associado principalmente à criação de materiais, campanhas promocionais e ações de visibilidade. Essas atividades continuam importantes, mas já não são suficientes para definir uma atuação estratégica.
O trade marketing estratégico conecta objetivos comerciais, comportamento do shopper, realidade do canal e capacidade de execução. Isso exige que a área saiba ouvir quem vende, quem negocia, quem abastece e quem está diariamente dentro da loja.
Escutar a operação não significa transferir todas as decisões para a equipe de campo. Significa incorporar ao planejamento informações que não poderiam ser obtidas apenas por relatórios.
A loja mostra o que a apresentação esconde. Ela revela limitações de espaço, interferências do varejista, dificuldades de reposição e comportamentos que desafiam as premissas criadas pela indústria.
Quando essa escuta não acontece, a empresa corre o risco de produzir materiais perfeitos para uma loja imaginária. Tudo parece funcionar porque o cenário utilizado no planejamento é organizado, previsível e controlado. O ponto de venda real, por outro lado, disputa espaço, atenção e tempo.
O treinamento precisa explicar o porquê da estratégia
Mesmo um material simples pode ser mal executado quando a equipe não entende seu objetivo. Por isso, o projeto relatado por Renata não terminou depois dos testes e da aprovação das peças.
Foi realizado um treinamento master com promotores, supervisores e lideranças de execução. Todos precisavam compreender não apenas como instalar os materiais, mas por que aquela ação estava sendo realizada e de que forma ela poderia impactar os resultados.
Essa diferença é decisiva. Quando alguém recebe apenas uma ordem de montagem, tende a cumprir a tarefa de maneira operacional. Quando entende a lógica da estratégia, consegue adaptar a execução, identificar desvios e preservar o objetivo mesmo diante de situações imprevistas.
No varejo, dificilmente todas as lojas apresentam as mesmas condições. Portanto, padronizar não pode significar ignorar a realidade. A equipe precisa conhecer os elementos que não podem ser alterados e, ao mesmo tempo, ter clareza sobre como agir quando o plano encontra limitações.
Esse entendimento também fortalece o papel do merchandising. O promotor deixa de ser visto como alguém que apenas instala peças e passa a ser reconhecido como um agente importante na geração de informação, qualidade e resultado.
Da meta de 1.800 para 2.500 pontos implementados
O projeto tinha o objetivo de implementar a nova estratégia em 1.800 pontos de venda no prazo de dois meses. No entanto, o resultado superou a previsão.
A equipe alcançou os 1.800 PDVs em apenas um mês e encerrou o período com 2.500 pontos implementados. Além disso, a marca conquistou um crescimento de quatro pontos percentuais de market share em dois meses, saindo do patamar aproximado de 36 para 40 pontos.
É tentador atribuir o resultado apenas ao novo visual ou à força da marca. Contudo, a velocidade da implementação revela a importância do processo construído antes da chegada às lojas.
Os materiais foram testados, a montagem foi simplificada, a equipe participou do desenvolvimento e os profissionais entenderam o propósito da ação. Portanto, havia menos atrito entre intenção e execução.
O segredo não foi criar algo mirabolante. Foi fazer o básico com profundidade. Houve colaboração, teste, escuta, treinamento e presença no ponto de venda.
Esse caso também mostra que execução não é a parte menos estratégica do projeto. Pelo contrário, é o momento em que todas as escolhas anteriores encontram a realidade.
Trade Marketing precisa pensar na execução real da loja: o balcão da farmácia não pode virar um cenário complicado
No varejo farmacêutico, o balcão tem uma importância particular. Ele reúne atendimento, confiança e orientação em um ambiente no qual o consumidor muitas vezes chega com dúvidas, urgências e necessidades específicas.
Transformar esse espaço em uma experiência mais estratégica não significa preenchê-lo com excesso de informações ou estruturas difíceis de manter. A comunicação precisa ajudar a jornada do shopper, e não disputar atenção de maneira confusa.
Materiais educativos podem contribuir para esclarecer categorias, organizar escolhas e tornar a experiência mais intuitiva. Entretanto, precisam respeitar o fluxo da operação e o papel das pessoas que trabalham no local.
Uma peça que atrapalha o atendimento, ocupa espaço excessivo ou exige manutenção constante pode causar o efeito oposto ao desejado. Em vez de fortalecer a marca, passa a ser percebida como um obstáculo.
Por isso, a simplicidade não deve ser confundida com falta de estratégia. Muitas vezes, a melhor solução é aquela que organiza a informação, facilita a instalação e se integra naturalmente à rotina da loja.
A estratégia precisa nascer mais perto da loja
O principal aprendizado do caso é que a execução no ponto de venda não pode ser tratada como destino final de uma estratégia criada inteiramente dentro da indústria.
O processo precisa considerar a loja desde o começo. Isso envolve compreender a operação, observar o shopper, ouvir promotores, testar protótipos e permitir que a realidade questione as ideias aprovadas na sala de reunião.
Quando a equipe de campo participa, os materiais ganham praticidade. Quando o merchandising contribui com sua experiência, o plano se torna mais aderente. Quando a agência acompanha os testes, a criatividade passa a resolver problemas reais.
Essa integração evita desperdícios, reduz retrabalho e aumenta a velocidade de implementação. Mais do que isso, aproxima áreas que frequentemente trabalham com objetivos semelhantes, mas linguagens diferentes.
Material bonito continua sendo importante. Afinal, a comunicação visual influencia percepção, organização e decisão. O ponto é que beleza sem funcionalidade não sustenta uma operação em escala.
A estratégia só funciona de verdade quando é pensada a partir da loja, da operação e do shopper para o resultado. Caso contrário, corre o risco de conquistar elogios no PowerPoint e desaparecer quando encontra a primeira dificuldade do varejo real.
Sua empresa envolve a equipe de campo antes de produzir os materiais ou só apresenta o projeto quando tudo já está pronto? Compartilhe sua experiência nos comentários e envie este artigo a um amigo ou profissional que trabalhe com Trade Marketing, vendas, varejo ou merchandising.
Quero uma Palestra de Renata Biral
As palestras de Renata Biral são indicadas para empresas que desejam aproximar estratégia comercial, Trade Marketing e execução, transformando planos bem construídos em resultados perceptíveis dentro do ponto de venda.
Com 25 anos de experiência em empresas como Hypera, Philips e Henkel, Renata conhece tanto a visão da liderança quanto os desafios enfrentados por quem está na ponta. Como CEO e fundadora da R|B Trade, aborda temas como sell-out, varejo farmacêutico, execução, comportamento do consumidor, transformação digital, canais e uso de dados nas decisões comerciais.
Para quem pesquisa por Renata Biral palestras, seu principal diferencial está na capacidade de traduzir conceitos estratégicos para a realidade da indústria, da distribuição, do varejo e da equipe de campo. Seus conteúdos não permanecem no campo das tendências. Eles ajudam lideranças e times comerciais a identificar falhas de execução, melhorar o alinhamento entre áreas e tomar decisões mais conectadas com a operação.
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