Promover o melhor técnico pode criar um péssimo líder? O erro começa antes da promoção – Com Kairam Cabral

A primeira liderança costuma chegar como reconhecimento por anos de bons resultados. O profissional domina os processos, resolve problemas com rapidez, conhece os clientes e se tornou referência para os colegas. Quando surge uma vaga de supervisão ou gerência, seu nome aparece naturalmente entre os favoritos. A promoção parece fazer sentido, até que a empresa descobre que ter o melhor especialista da equipe não significa contar com alguém preparado para conduzi-la.

Para Kairam Cabral, palestrante especializado em liderança comportamental e desenvolvimento de equipes, esse é um dos erros mais frequentes na formação de gestores. A organização reconhece a competência que levou determinado profissional a se destacar, mas nem sempre prepara essa pessoa para assumir responsabilidades que exigem habilidades diferentes das utilizadas até então.

Em sua entrevista à Palestras de Sucesso, Kairam explica que a dificuldade está na mudança da própria definição de sucesso profissional. Quem antes respondia pela qualidade do trabalho que executava passa a depender da capacidade de orientar, desenvolver e acompanhar a entrega de outras pessoas.

A transição exige novas competências e altera a maneira como o profissional percebe seu valor dentro da organização. Quando esse processo acontece sem preparação, o gestor pode continuar utilizando os comportamentos que o fizeram crescer na carreira técnica, mesmo quando eles começam a comprometer o desempenho da equipe.

A promoção muda o cargo, mas nem sempre muda a maneira de trabalhar

Imagine um profissional comercial que costuma superar suas metas, conhece profundamente os produtos e tem facilidade para conduzir negociações difíceis. Seu desempenho chama a atenção da diretoria, que decide promovê-lo a gerente de vendas.

Nas primeiras semanas, ele continua fazendo aquilo que conhece melhor. Participa das negociações mais importantes, assume clientes estratégicos, resolve problemas dos vendedores e interfere diretamente nas oportunidades que considera mais difíceis. A empresa percebe sua presença na operação e interpreta essa disponibilidade como sinal de comprometimento.

O desafio aparece quando os demais profissionais começam a depender dele para praticamente todas as decisões. As negociações avançam quando o gerente participa, os problemas são resolvidos quando ele intervém e as dúvidas continuam chegando à sua mesa.

A promoção aumentou sua responsabilidade, mas a equipe ainda depende da sua capacidade individual de execução.

Kairam identifica nessa situação uma mudança que muitas empresas deixam de explicar aos profissionais promovidos. O especialista estava acostumado a medir seu desempenho pelo resultado que conseguia produzir pessoalmente. Como gestor, precisará aprender a avaliar sua contribuição pela capacidade coletiva de alcançar resultados.

Essa diferença exige uma nova compreensão do próprio trabalho, especialmente em organizações nas quais o crescimento profissional esteve associado durante anos à produtividade individual.

Por que profissionais excelentes podem se transformar em gestores centralizadores?

A centralização pode surgir de uma dificuldade bastante humana: abandonar a atividade na qual alguém construiu sua reputação e começar a desenvolver competências que ainda não domina.

Segundo Kairam, muitos profissionais recém-promovidos experimentam uma sensação desconfortável quando precisam produzir menos diretamente. Como estavam habituados a demonstrar valor por meio da própria execução, dedicar tempo à orientação, ao acompanhamento e ao desenvolvimento da equipe pode provocar a impressão de que estão trabalhando menos.

A reação costuma ser retornar às atividades familiares.

O antigo especialista reassume tarefas, corrige pessoalmente entregas que poderiam ser ajustadas pelos colaboradores e interfere em decisões que deveriam fazer parte da autonomia da equipe.

Esse comportamento traz uma recompensa imediata: os problemas são resolvidos rapidamente, e o gestor volta a experimentar a segurança de executar aquilo que conhece.

Entretanto, a repetição pode criar uma estrutura de dependência. Os profissionais deixam de exercitar decisões, o desenvolvimento perde espaço e o novo líder passa a acumular a própria responsabilidade gerencial com parte do trabalho que deveria estar distribuído.

A discussão se conecta diretamente à liderança e à capacidade de reconhecer quando uma competência individual, embora valiosa, está sendo utilizada de maneira inadequada para as exigências de uma nova função.

O erro pode começar quando a empresa escolhe quem será promovido

A experiência técnica precisa continuar fazendo parte dos critérios de promoção, especialmente em funções que exigem conhecimento aprofundado da operação. O equívoco está em utilizá-la como principal evidência de que alguém conseguirá liderar pessoas.

Um profissional pode apresentar resultados excepcionais e ainda ter pouca experiência com feedback, desenvolvimento de colaboradores, resolução de conflitos ou delegação de responsabilidades.

Essas capacidades precisam ser observadas antes de uma decisão de promoção e desenvolvidas ao longo da transição.

Na avaliação de Kairam, a empresa deveria direcionar, capacitar, treinar e acompanhar o profissional antes de entregar integralmente a ele as responsabilidades de gestão. Essa preparação permite verificar como reage a situações que exigem influência, orientação e tomada de decisão envolvendo outras pessoas.

Uma possibilidade é oferecer ao candidato experiências progressivas de liderança, como coordenar um projeto, acompanhar o desenvolvimento de um colega ou assumir temporariamente uma responsabilidade de equipe com supervisão de um gestor experiente.

Essas atividades ajudam a revelar aspectos que o desempenho técnico isolado dificilmente mostraria.

A escolha também precisa considerar o interesse do próprio profissional. Nem todo especialista deseja administrar pessoas, e a organização pode perder talentos quando transforma a gestão na única alternativa de crescimento e reconhecimento.

Para o RH, o desafio envolve estruturar processos de gestão estratégica que diferenciem potencial de liderança, competência técnica e disposição para assumir uma nova carreira.

O que muda quando o melhor executor precisa desenvolver outras pessoas?

Uma das mudanças mais relevantes está na maneira como o novo gestor utiliza seu conhecimento.

Durante a carreira técnica, encontrar uma solução e executá-la rapidamente costuma ser um diferencial importante. Na gestão, esse mesmo conhecimento precisa ajudar outras pessoas a desenvolver capacidade de análise, decisão e execução.

Um gerente experiente pode identificar em poucos minutos o erro cometido por um colaborador. Corrigir pessoalmente a tarefa talvez seja a maneira mais rápida de resolver o problema naquele momento, mas a situação tende a se repetir quando o profissional não compreende o que aconteceu ou quais critérios deveria utilizar.

A formação de gestores exige desenvolver a capacidade de orientar sem assumir continuamente a execução.

Esse processo também depende da maturidade de cada profissional diante das responsabilidades recebidas.

Kairam chama atenção para a importância de compreender os níveis de maturidade associados às competências e atividades. Na prática, isso significa reconhecer que uma pessoa pode apresentar autonomia elevada em determinada tarefa e precisar de orientação próxima em outra.

Um vendedor experiente pode negociar com segurança e encontrar dificuldade ao utilizar uma nova ferramenta de gestão comercial. Outro profissional pode dominar os procedimentos técnicos, mas precisar de acompanhamento ao assumir decisões que envolvem maior risco financeiro.

A liderança precisa considerar essas diferenças para definir o nível adequado de direcionamento, acompanhamento e autonomia.

É nesse contexto que o desenvolvimento de soft skills ganha relevância, especialmente nas competências relacionadas à comunicação, influência, escuta, feedback e condução de pessoas.

Pesquisa mostra que a preparação de novos gestores continua sendo um desafio

A preocupação de Kairam encontra respaldo em pesquisas sobre desenvolvimento de lideranças.

Em um levantamento divulgado pelo Center for Creative Leadership, instituição internacional especializada em estudos e formação de líderes, quase 60% dos gestores de primeira viagem pesquisados afirmaram que não receberam treinamento ao assumir sua primeira função de liderança.

A instituição também identifica dificuldades recorrentes na transição entre executar atividades individualmente e coordenar o trabalho de outras pessoas. Entre elas estão liderar antigos colegas, administrar novas responsabilidades, desenvolver profissionais, oferecer feedback e construir relações de confiança que permitam delegar tarefas.

Esses achados ajudam a contextualizar o alerta de Kairam: a promoção frequentemente acontece antes que a organização desenvolva as competências necessárias para sustentar a nova responsabilidade.

A empresa reconhece o desempenho anterior, mas deixa para depois a preparação exigida pelo cargo.

Em muitos casos, o primeiro sinal de dificuldade aparece quando o novo gestor precisa lidar com um conflito, corrigir o desempenho de alguém ou responder por um resultado que depende de profissionais com diferentes níveis de experiência.

Quando não existe acompanhamento, o profissional tende a recorrer aos comportamentos que utilizava antes da promoção.

Os primeiros meses de gestão exigem acompanhamento próximo

Um dos pontos mais enfáticos da entrevista de Kairam é o momento escolhido pelas empresas para iniciar o desenvolvimento dos novos líderes.

Ele considera especialmente prejudicial esperar seis meses para oferecer treinamento, porque os comportamentos utilizados nas primeiras semanas podem se consolidar como hábitos de gestão.

Nesse intervalo, o profissional começa a definir como distribui responsabilidades, conduz reuniões, reage a erros, acompanha resultados e estabelece sua relação com antigos colegas.

Se a empresa permite que essas práticas sejam construídas sem orientação, corre o risco de normalizar comportamentos que depois exigirão um esforço maior de correção.

A preparação, portanto, deveria começar antes da promoção e continuar durante a adaptação ao cargo.

Uma empresa pode estruturar os primeiros 30 dias para esclarecer responsabilidades, apresentar as expectativas da nova função e acompanhar as situações em que o profissional ainda demonstra insegurança. Nos meses seguintes, o desenvolvimento pode avançar para delegação, conversas de feedback, acompanhamento de indicadores e formação de autonomia na equipe.

O desenho desse acompanhamento precisa considerar a realidade da organização e a experiência de quem foi promovido. Um profissional que já coordenou projetos pode apresentar necessidades diferentes das de alguém que nunca teve responsabilidade formal sobre outras pessoas.

O aspecto decisivo está na continuidade. Oferecer uma capacitação pontual e deixar o gestor sozinho diante das dificuldades cotidianas pode limitar o aprendizado.

A formação precisa criar oportunidades de aplicar o conteúdo, receber devolutivas e ajustar comportamentos.

Liderar antigos colegas pode tornar a transição ainda mais delicada

A promoção interna apresenta um desafio adicional quando o novo gestor precisa liderar pessoas com as quais compartilhava o mesmo nível hierárquico.

Até pouco tempo atrás, ele participava das mesmas conversas, enfrentava problemas semelhantes e talvez mantivesse relações de amizade com parte da equipe. Depois da promoção, passa a responder por decisões que envolvem distribuição de tarefas, cobranças, desempenho e eventuais conflitos.

Essa mudança pode gerar insegurança tanto para o novo líder quanto para os profissionais que passam a ser liderados.

Há quem tente preservar a proximidade anterior evitando conversas difíceis, enquanto outros procuram demonstrar autoridade por meio de uma postura excessivamente controladora.

A comunicação ganha importância porque o novo gestor precisa esclarecer expectativas, responsabilidades e limites de atuação sem comprometer o respeito construído anteriormente.

Um profissional pode continuar sendo próximo dos antigos colegas e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios transparentes para decisões, cobranças e acompanhamento.

A capacidade de conduzir essa mudança depende de preparação e maturidade para compreender que as relações profissionais também precisam se adaptar à nova responsabilidade.

Delegar exige aceitar que outras pessoas podem executar de maneira diferente

Para quem construiu a carreira dominando uma atividade, delegar pode ser uma das experiências mais difíceis da primeira liderança.

O novo gestor conhece o processo, sabe como resolver os problemas e consegue antecipar erros que profissionais menos experientes ainda não identificam.

Quando recebe uma entrega diferente da maneira como faria pessoalmente, pode sentir necessidade de assumir o trabalho e corrigir tudo sozinho.

Essa reação parece eficiente no curto prazo, mas pode comprometer o desenvolvimento da equipe.

A delegação exige combinar o resultado esperado, os critérios de qualidade, o prazo e o nível de autonomia de quem ficará responsável pela tarefa. O acompanhamento também precisa ser proporcional à experiência do profissional e aos riscos envolvidos.

Um colaborador em fase de aprendizagem pode precisar de orientações e verificações mais frequentes. Outro, com domínio comprovado daquela atividade, pode receber maior liberdade para decidir como alcançar o resultado.

O novo líder precisa aprender a fazer essas distinções.

Esse aprendizado também influencia o trabalho em equipe, já que a distribuição de responsabilidades interfere diretamente na confiança, na autonomia e na capacidade coletiva de resolver problemas.

Quando o gestor consegue desenvolver pessoas que executam com qualidade sem depender de sua intervenção constante, começa a construir uma operação menos vulnerável à própria ausência.

Como perceber que a promoção está produzindo uma liderança frágil?

Os primeiros sinais podem aparecer na rotina antes de comprometerem os indicadores da empresa.

O gestor passa a participar de praticamente todas as decisões, acumula tarefas operacionais e encontra dificuldade para reservar tempo ao desenvolvimento dos colaboradores. A equipe continua procurando sua aprovação para questões simples, enquanto problemas recorrentes seguem sendo resolvidos individualmente.

Esse cenário merece atenção porque a empresa pode continuar apresentando bons resultados durante algum tempo, sustentados principalmente pelo esforço do profissional promovido.

A dificuldade se torna mais evidente quando a operação precisa crescer, o volume de trabalho aumenta ou o gestor se ausenta.

É nesse momento que a organização descobre quanto conhecimento e capacidade de decisão ficaram concentrados em uma única pessoa.

A avaliação da primeira liderança precisa observar o desempenho coletivo, mas também a evolução da autonomia, a qualidade das decisões distribuídas e a capacidade do gestor de formar outros profissionais.

A cultura organizacional influencia esse processo porque define quais comportamentos são reconhecidos. Quando a empresa valoriza exclusivamente o gestor que resolve tudo pessoalmente, pode acabar incentivando a própria centralização que deseja combater.

Preparar a liderança antes da promoção reduz o risco de perder dois talentos

O alerta de Kairam Cabral oferece uma reflexão importante para empresas que utilizam a promoção como principal forma de reconhecer profissionais de alto desempenho.

Ao transformar um excelente técnico em gestor sem avaliar seu potencial de liderança e oferecer preparação adequada, a organização pode comprometer uma competência que já funcionava e criar dificuldades em uma posição que exige novas habilidades.

Isso ajuda a explicar a advertência feita pelo palestrante em sua entrevista: uma empresa pode perder seu melhor técnico e ganhar um péssimo líder.

O risco aumenta quando a preparação só começa depois que os problemas se tornaram evidentes.

Uma política de desenvolvimento de líderes precisa identificar profissionais com potencial, oferecer experiências progressivas de responsabilidade e acompanhar a aprendizagem durante os primeiros meses de gestão.

Também precisa reconhecer que o desempenho individual, embora importante, representa apenas parte dos critérios necessários para assumir a condução de uma equipe.

Para Kairam, o maior desafio está justamente na mudança da referência profissional. O especialista aprende a construir resultados com sua própria competência; o gestor precisa desenvolver a capacidade de fazer com que outras pessoas também consigam entregar.

Quando a empresa compreende essa diferença antes de promover, aumenta suas chances de formar lideranças capazes de sustentar resultados e desenvolver equipes sem depender exclusivamente do talento individual de quem ocupa o cargo.

Perguntas frequentes

Por que o melhor profissional técnico nem sempre se torna um bom gestor?

Porque a competência técnica e a liderança exigem conjuntos diferentes de habilidades. Um profissional pode dominar a execução de suas tarefas e ainda precisar desenvolver competências relacionadas à delegação, comunicação, feedback, acompanhamento e desenvolvimento de equipes.

Quais são os principais desafios da primeira liderança?

Entre os desafios estão a mudança de responsabilidade individual para coletiva, a dificuldade de delegar, a gestão de antigos colegas, a necessidade de oferecer feedback e a adaptação à cobrança por resultados produzidos por outras pessoas.

Quando deve começar o treinamento de um novo gestor?

Na visão de Kairam Cabral, a preparação deve começar antes da promoção e continuar nas primeiras semanas da nova função. Esperar vários meses pode permitir que comportamentos inadequados se consolidem na rotina da equipe.

Como preparar um profissional técnico para assumir a gestão?

A empresa pode avaliar competências de liderança, oferecer experiências progressivas de coordenação, desenvolver habilidades de comunicação e delegação e acompanhar o profissional durante a transição. O processo deve considerar sua experiência e maturidade em diferentes responsabilidades.

Como identificar um gestor que está centralizando demais?

Alguns sinais são excesso de decisões concentradas, intervenções frequentes em tarefas operacionais, dificuldade para delegar, baixa autonomia da equipe e dependência da presença do gestor para resolver problemas cotidianos.