Palestras de Sucesso Entrevista Kairam Cabral – Parte 1

1. Kairam, antes de tudo, agradecemos muito pela sua disponibilidade e pelo tempo dedicado a esta entrevista. Depois de mais de 1.800 turmas e 70 mil pessoas treinadas, qual problema de liderança você percebe que continua se repetindo nas empresas, independentemente do setor ou do tamanho da organização?

Obrigado pelo convite. O problema que mais se repete não é técnico, é de clareza. O gestor sabe o que precisa ser feito, mas não transforma isso em combinado explícito com a equipe.

Nesses mais de 15 anos como treinador, vejo o mesmo padrão se repetindo em diversos setores: a expectativa mora na cabeça do líder e nunca foi dita em voz alta. A equipe entrega o que entendeu, o líder cobra o que imaginou, e a distância entre as duas coisas vira frustração dos dois lados.

Com o tempo, o gestor conclui que o time não tem comprometimento. O time conclui que o gestor nunca está satisfeito. Ninguém está errado sobre o que sente. Os dois estão errados sobre a causa.

Liderança começa por quatro coisas simples: o que se espera, até quando, qual o critério de pronto e quando vamos conferir juntos. Parece básico, e é. A diferença está em quem faz isso toda semana, e não só quando a crise aparece.

2. Você afirma que, muitas vezes, o problema de uma empresa não é falta de motivação, mas comportamento de liderança. Como um RH ou uma diretoria pode perceber que aquilo que parece desengajamento da equipe é, na verdade, consequência da forma como o gestor lidera?

Antes de chegar a isso, há sinais que o RH e a diretoria conseguem observar:

• O desengajamento está concentrado em uma área, e não espalhado pela empresa.
• A equipe parou de trazer problema e passou a esconder.
• As pessoas fazem exatamente o que foi pedido, nem uma linha a mais. Isso é proteção, não preguiça.
• A rotatividade se repete embaixo do mesmo gestor.

A pergunta que mais revela é: o que acontece com quem erra nessa equipe? Se a resposta é exposição, bronca em público ou silêncio, o time aprendeu que iniciativa custa caro. E gente que aprendeu isso parece desengajada, mas está apenas se defendendo.

Já liderei mais de 200 produtores de 5 países diferentes, e vi o poder que tem um bom líder e o quão destrutivo pode ser um péssimo líder. Vi equipes boas caindo quando trocava o líder, vi equipes sem resultados virarem destaque quando também só trocava o líder. Na verdade toda equipe é reflexo do líder, claro que cada equipe tem seu potencial limitado já desenvolvido e é muito mais fácil liderar e performar quando já tem uma equipe com alta capacidade e mentalidade de alta performance.

3. Quais comportamentos de liderança mais costumam derrubar o desempenho de uma equipe sem que o próprio gestor perceba que está causando o problema?

Os mais perigosos são os que o próprio gestor considera virtudes.

• Resolver tudo rápido. Parece eficiência, mas ensina a equipe a trazer o problema em vez da solução.
• Mudar a prioridade toda semana. O líder sente que está se adaptando. A equipe sente que nada do que faz importa.
• Elogiar em público e corrigir com ironia. A ironia fica, o elogio passa.
• Corrigir o trabalho em vez de ensinar o critério. A equipe aprende a esperar a revisão do chefe.
• Responder mensagem às onze da noite. Mesmo sem pedir nada, define o padrão de disponibilidade de todo mundo.
• Ser simpático com todos e não cobrar ninguém. O bom profissional percebe que o esforço dele vale o mesmo que o descaso do colega, e para de se esforçar.

Nenhum desses comportamentos aparece no indicador do primeiro mês. Aparecem no sexto, como retrabalho, lentidão e o pedido de demissão de quem a empresa menos queria perder.

4. Muitas empresas promovem excelentes profissionais técnicos a cargos de gestão e presumem que eles saberão liderar pessoas. Por que essa transição costuma ser tão difícil e quais competências precisam ser desenvolvidas logo nos primeiros meses?

A empresa promove a pessoa pelo que ela faz e, no dia seguinte, passa a cobrá-la pelo que os outros fazem. É outro trabalho, com outra régua de sucesso, e quase ninguém avisa. Para isso precisamos entender sobre os níveis de maturidade de cada competência e atividade. 

O técnico media o próprio valor pela entrega individual. Como gestor, a entrega dele passa a ser o time entregando, o que significa produzir menos com as próprias mãos. Para muita gente isso dá a sensação de estar sendo inútil, e a reação natural é voltar a fazer o que sabe fazer bem. É aí que nasce o centralizador.

Outro desafio é que as competências necessárias para ser um excelente gestor são diferentes de ser um excelente profissional técnico, por isso a empresa precisa direcionar, capacitar, treinar, acompanhar, para somente depois delegar ele a função de gestor. Caso faça antes, pode entrar naquela velha história: Perdeu o melhor técnico e ganhou um péssimo líder. 

O erro mais comum é esperar seis meses para treinar. Os hábitos do novo gestor se formam nas primeiras semanas, e depois é muito mais caro desfazer.

5. Existe algum sinal claro de que um líder tecnicamente competente está falhando na gestão de pessoas, mesmo quando os indicadores operacionais ainda parecem positivos?

Existe, e o caso mais perigoso tem um perfil conhecido: o que eu chamo de arrasador. É o líder que bate todas as metas, é o primeiro lembrado na hora da promoção e deixa um rastro de gente esgotada por onde passa.

O arrasador entrega resultado à custa da equipe. Ele não forma pessoas, ele consome pessoas. Cobra no limite, decide tudo sozinho, trata o erro como falta de compromisso e mede lealdade por disponibilidade. Durante um tempo isso funciona, e é exatamente por isso que a empresa demora tanto a enxergar o problema.

Os sinais aparecem fora do painel de resultado:

• Rotatividade acima da média da empresa, sempre explicada como “o mercado está difícil” ou “essa geração não aguenta pressão”.
• Pedidos de transferência para sair da área dele, inclusive de quem era bom.
• Afastamentos e atestados concentrados na mesma equipe.
• Silêncio nas reuniões: ninguém discorda, ninguém traz problema, todo mundo concorda rápido demais.
• Ninguém pronto para substituí-lo, porque ele nunca deixou ninguém crescer.
• O resultado depende da presença dele. Nas férias do arrasador, a operação desanda.

O indicador mostra o que foi entregue. Não mostra o custo de como foi entregue. O arrasador pode bater meta por dois anos consumindo a equipe, e a conta chega de uma vez: recrutamento, curva de aprendizado de quem entra, clima contaminado e gente boa saindo para a concorrência levando o que sabe.

Por isso digo que o arrasador não é um líder de alta performance. É um líder de alta extração. A diferença aparece quando se mede o resultado de três anos, e não o de três meses.

A boa notícia é que ele quase sempre é competente, comprometido e acredita estar fazendo o certo. Não precisa ser substituído. Precisa enxergar o custo do que faz e aprender a entregar o mesmo resultado através das pessoas, e não apesar delas.

6. Um dos problemas que você aborda é o gestor que centraliza tudo e acaba se tornando gargalo da própria equipe. Por que líderes inteligentes e competentes caem tanto nessa armadilha?

Justamente porque são competentes. O centralizador quase sempre é quem resolve melhor e mais rápido, e foi recompensado a vida inteira por isso.

Há três motivos por trás:

• Identidade: resolver é o que faz ele se sentir útil. Soltar a tarefa parece perder relevância.
• Controle: sob pressão, segurar tudo dá uma sensação de segurança, mesmo que falsa.
• Atalho: fazer sozinho leva dez minutos, ensinar leva uma hora. Hoje ele ganha cinquenta minutos. Em um ano, perdeu centenas de horas e uma equipe que poderia ter crescido.

O efeito é previsível. Tudo passa por ele, ele vira o gargalo, a equipe para de pensar e passa a esperar. Então ele conclui que a equipe não tem iniciativa, e centraliza ainda mais. É um ciclo que se autoconfirma.

7. Como um gestor pode diferenciar aquilo que realmente precisa permanecer sob sua responsabilidade daquilo que já deveria estar delegado à equipe?

Uso uma pergunta como filtro: se eu sumir por um mês, o que só eu posso fazer? O que sobrar dessa resposta é do líder. O resto deveria estar com a equipe.

Na prática, fica com o líder:

• Definir direção e prioridade.
• Decisões que mexem com pessoas: contratação, desligamento, promoção, conflito sério.
• Conversas difíceis e devolutivas sobre desempenho.
• Relação com a diretoria e negociação de recursos.
• O padrão de qualidade: o que é inegociável na entrega.

Deveria estar delegado: a execução rotineira, as tarefas que alguém do time já faz tão bem quanto ele e as decisões que a equipe tem informação suficiente para tomar.

Um sinal claro de que a divisão está errada: o líder passa o dia no operacional e deixa para o fim do dia as conversas com pessoas. Deveria ser o contrário.

8. Muitos gestores dizem que não delegam porque “é mais rápido fazer sozinho” ou porque não confiam totalmente no time. Como quebrar esse ciclo sem comprometer a qualidade da entrega?

“É mais rápido fazer sozinho” é verdade hoje e mentira no ano. O gestor compara o tempo de fazer com o tempo de ensinar, quando deveria comparar o tempo de fazer para sempre com o tempo de ensinar algumas vezes.

Para quebrar o ciclo sem perder qualidade, trabalho com delegação gradual:

1. Escolha uma tarefa recorrente e de risco médio, não a mais crítica.
2. Mostre como você faz e, principalmente, qual é o critério de pronto.
3. A pessoa faz e você revisa antes de sair.
4. A pessoa faz e você revisa por amostragem.
5. A pessoa faz e responde pelo resultado.

A confiança não vem antes da delegação. Ela é construída durante, com prova. Quem espera confiar totalmente para delegar nunca delega, e depois reclama que não tem com quem contar.

No começo, a qualidade cai um pouco. Isso é investimento, não falha. O erro é o líder interpretar essa queda inicial como prova de que estava certo em não delegar.

9. Delegar não é simplesmente transferir uma tarefa. Quais elementos precisam estar claros para que uma delegação gere autonomia sem virar abandono?

Delegar sem clareza não é dar autonomia, é transferir o risco. Quatro elementos precisam estar combinados antes de a pessoa começar:

1. Resultado e Critério de pronto: como saber que está bom antes de entregar.
2. Nível de autoridade: o que a pessoa decide sozinha, o que consulta antes e o que só informa depois.
3. Prazo e pontos de checagem: quando conversamos no meio do caminho, e não só no final.
4. Recursos e limites: orçamento, pessoas e o que não pode ser alterado.

O segundo é o mais esquecido, e é onde a delegação vira abandono ou microgerenciamento. Sem ele, a pessoa trava esperando aprovação para tudo, ou decide algo que o líder considerava dele e leva bronca por ter tido iniciativa.

Um teste final: peça para a pessoa explicar, com as palavras dela, o que vai fazer. Se a explicação não bate com o que estava na sua cabeça, a delegação ainda não aconteceu.

10. Um dos maiores desconfortos de quem lidera é cobrar resultado sem deteriorar o relacionamento. Como estabelecer cobrança, prazo e responsabilidade de maneira firme sem transformar a relação entre líder e equipe em permanente tensão?

A tensão permanente não vem da cobrança. Vem da cobrança sem combinado. Quando a expectativa nunca foi dita com clareza, toda cobrança soa como surpresa, e surpresa soa como injustiça.

Cobrança firme e sem desgaste tem três momentos:

• Antes: combinar o que, até quando e com qual critério. Cobrar o que foi combinado é muito mais leve do que cobrar o que estava subentendido.
• Durante: checar no meio do caminho, quando ainda dá para corrigir. Quem só cobra no prazo final cobra tarde demais.
• Depois: conversar sobre o fato, não sobre o caráter. “O relatório não chegou na sexta” é cobrança. “Você nunca cumpre nada” é ataque.

A cobrança também precisa ser previsível e igual para todos. A equipe aceita exigência alta. O que ela não aceita é exigência alta para uns e vista grossa para outros.

Firmeza e respeito não são opostos. O que deteriora a relação é a imprevisibilidade: o líder que deixa passar três vezes e explode na quarta.

(Continua na parte 2…)