A observação de Aline Dalcin à positividade tóxica abre uma reflexão sobre as relações profissionais: incentivar uma equipe exige espaço para reconhecer dificuldades e conversar sobre o que precisa mudar.
Um profissional avisa que o prazo ficou apertado depois de uma mudança no projeto. Antes de explicar quais entregas foram afetadas, ouve que precisa pensar positivo e confiar mais na equipe. A reunião segue, outras demandas entram na pauta e ninguém retoma a informação que ele tentou apresentar.
Em uma situação como essa, a disposição para encorajar pode até existir. O efeito da resposta, porém, merece atenção: o prazo continua apertado, as prioridades permanecem indefinidas e a pessoa sai sem saber como conduzir o trabalho.
A positividade tóxica no trabalho aparece quando a exigência de demonstrar otimismo ocupa o lugar da conversa sobre uma dificuldade. Quem trouxe o problema passa a ter de justificar o próprio estado de espírito, enquanto a questão que motivou sua fala fica pendente.
A palestrante Aline Dalcin rejeita essa forma de lidar com o desconforto. Ao abordar o autoconhecimento nas relações, ela afirma:
“Eu não trabalho com positividade tóxica”. Sua reflexão propõe olhar para aquilo que está sendo encoberto e praticar gentileza consigo, em vez de representar um bem-estar que ainda precisa ser construído. (Fonte: Palestras de Sucesso)
Aplicada ao ambiente profissional, essa perspectiva convida líderes e equipes a examinar o que acontece quando uma conversa difícil é interrompida por uma recomendação de otimismo.
Para refletir sobre as relações no trabalho
Uma equipe precisa conseguir dizer o que está errado para encontrar uma saída.
Quando o pedido de otimismo encerra a conversa
Expressões de incentivo fazem parte das relações de trabalho. Dizer a alguém que acredita em sua capacidade pode oferecer apoio em um momento exigente. O cuidado está em observar o que vem depois dessa mensagem: existe uma pergunta sobre a dificuldade apresentada? Há disposição para examinar as condições da entrega?
Uma frase como “vai dar certo” pode acompanhar uma conversa produtiva, na qual a liderança ajuda a rever prioridades e identifica os recursos necessários. Também pode funcionar como encerramento, deixando a pessoa sozinha com uma situação que depende de decisões coletivas.
A diferença aparece no encaminhamento. Se um profissional relata instruções contraditórias, vale esclarecer qual orientação deverá seguir. Se aponta uma dependência de outra área, é preciso entender como ela interfere no prazo. Pedir uma atitude mais positiva, por si só, mantém essas questões abertas.
Há ainda um cuidado com a interpretação de quem fala. Demonstrar preocupação com uma entrega pode expressar responsabilidade e conhecimento sobre o trabalho. Quando toda objeção recebe o rótulo de pessimismo, informações relevantes correm o risco de ser descartadas junto com a avaliação sobre o comportamento da pessoa.
Reconhecer isso exige prestar atenção ao conteúdo da fala, inclusive quando ela chega carregada de cansaço ou irritação.
O que fica debaixo do tapete também participa das relações
A imagem usada por Aline ajuda a compreender sua crítica: “O que eu trago é observar o que tem debaixo do tapete”. Na reflexão da palestrante, esse olhar começa pelo autoconhecimento e pela forma como cada pessoa se trata.
O ponto de partida é conhecer a si, em vez de concentrar todo o esforço em examinar o outro. Ela associa esse processo à prática de generosidade e compaixão consigo, reconhecendo a dificuldade de oferecer nas relações aquilo que a pessoa ainda encontra obstáculos para praticar.
No cotidiano de uma liderança, essa reflexão pode começar pela observação da própria reação ao receber uma notícia desagradável. Um alerta sobre atraso desperta vontade de compreender o ocorrido ou uma necessidade imediata de se defender? Uma discordância é ouvida como informação sobre o projeto ou tomada como questionamento pessoal?
Essas perguntas são uma aplicação possível do raciocínio ao trabalho. Elas ajudam o gestor a perceber o que sua reação acrescenta à conversa, antes de concluir que a equipe está exagerando ou demonstrando pouca disposição.
O mesmo cuidado vale para quem apresenta uma dificuldade. Reconhecer o próprio incômodo pode ajudar a descrevê-lo com mais precisão: o que aconteceu, em que momento e qual consequência está em jogo. O autoconhecimento participa da conversa sem transferir para o indivíduo a responsabilidade por corrigir sozinho um problema de organização.
Aline Dalcin
“O que eu trago é observar o que tem debaixo do tapete”
A reflexão sobre autoconhecimento propõe atenção ao que costuma ser encoberto nas relações.
Poder falar sobre um problema importa para a aprendizagem
A discussão também encontra um ponto de contato com a pesquisa sobre segurança psicológica. Em um estudo publicado em 1999 na Administrative Science Quarterly, Amy Edmondson examinou 51 equipes de uma empresa industrial e identificou associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem. O conceito se refere à percepção compartilhada de que a equipe oferece condições para assumir riscos interpessoais.
Apresentar uma dúvida ou admitir que uma tarefa encontrou um obstáculo envolve se expor à avaliação de outras pessoas. Para a gestão, interessa observar como essas manifestações são recebidas e se a resposta ajuda a compreender o trabalho.
Uma reunião em que todos concordam rapidamente pode deixar pouca informação sobre dificuldades ainda em andamento. Por isso, além de perguntar se está tudo bem, a liderança pode abrir espaço para relatos específicos sobre pendências, dependências e decisões que exigem apoio.
Esse cuidado faz parte de uma comunicação assertiva que permite nomear os problemas com respeito. A conversa ganha utilidade quando as pessoas conseguem compreender o que está sendo discutido e qual decisão precisam tomar.
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Uma resposta de apoio pode abrir espaço para os fatos
Considere novamente o profissional que avisa sobre um prazo apertado. Uma resposta possível seria pedir que ele mostre quais etapas foram afetadas e o que depende de outras pessoas. A liderança passa a ter elementos para avaliar a situação, e o profissional consegue explicar a dificuldade que motivou o alerta.
Nesse exemplo, o incentivo pode acompanhar a análise: o gestor demonstra confiança na capacidade da equipe e participa da definição de um caminho viável. Se há mais demandas do que o tempo disponível permite atender, será necessário estabelecer prioridades ou rever o combinado.
Em um conflito entre colegas, a conversa pede outro tipo de atenção. Identificar quais situações se repetem, como elas interferem nas entregas e o que precisa ser acordado oferece uma base mais clara do que recomendar que todos mantenham uma boa energia.
A escuta também comporta divergências. A liderança pode ouvir um relato, conferir informações e chegar a uma avaliação diferente. Nesse caso, explicar os critérios da decisão permite que a conversa continue apoiada em fatos, mesmo quando a expectativa inicial de alguém não será atendida.
Ao conduzir esse processo, convém tratar a dificuldade no espaço adequado. Uma pendência de projeto pode ser discutida com a equipe; uma questão pessoal exige cuidado com a exposição e com os limites do que o profissional deseja compartilhar.
Perguntas para abrir a conversa
O que aconteceu?
Como isso afeta o trabalho?
Que apoio ou decisão está faltando?
O que podemos encaminhar agora?
Depois de ouvir, a liderança precisa dar retorno
A qualidade da escuta aparece também depois da conversa. Quem apresentou um problema precisa saber o que será feito, quem ficará responsável e quando haverá uma nova avaliação. Algumas situações exigem apuração; outras dependem de uma decisão que o gestor ainda terá de negociar.
Dar esse retorno permite acompanhar o encaminhamento. Se uma prioridade foi alterada, a equipe precisa compreender o novo combinado. Se um recurso solicitado não estará disponível, vale esclarecer como o trabalho deverá ser ajustado diante dessa condição.
Também há situações em que a dificuldade permanece sem solução imediata. Nelas, reconhecer o limite e combinar uma próxima conversa oferece uma referência mais honesta do que prometer que tudo se resolverá.
A crítica de Aline à positividade tóxica ajuda a recolocar uma pergunta nas relações profissionais: o que está sendo encoberto enquanto todos tentam demonstrar que está tudo bem?
Uma equipe pode encontrar motivos para ter confiança justamente quando consegue discutir o que a preocupa. Para o profissional que tentou falar sobre o prazo, isso se torna concreto ao sair da reunião com uma prioridade definida, uma decisão encaminhada e a certeza de que sua informação foi considerada.
Aline Dalcin | Palestras de Sucesso
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