Quando uma qualidade começa a trabalhar contra você: perfeccionismo, controle e excesso de responsabilidade, com Gustavo Hohendorff

Perfeccionismo no trabalho costuma ser visto como sinal de comprometimento. O profissional que revisa cada detalhe, assume responsabilidades e dificilmente entrega algo abaixo do esperado geralmente conquista a confiança dos colegas e da liderança. Mas o que acontece quando essa exigência começa a prejudicar justamente os resultados que deveria melhorar?

Imagine alguém que passa horas aperfeiçoando uma apresentação, mas perde o prazo de entrega. Ou um gestor que se orgulha de resolver todos os problemas, embora esteja tão sobrecarregado que já não consegue desenvolver a própria equipe. Há também quem aceite tarefas sucessivas para não decepcionar ninguém e depois se ressinta por nunca receber ajuda.

Em situações assim, comportamentos inicialmente valorizados podem se transformar em obstáculos profissionais. O mais complicado é que, muitas vezes, a pessoa continua sendo elogiada por características que também estão contribuindo para seu desgaste.

É esse paradoxo que o palestrante e educador comportamental Gustavo Hohendorff aborda na primeira parte de sua entrevista à Palestras de Sucesso.

Criador da Reprogramação Comportamental Positiva (R.C.P.), Gustavo propõe observar não apenas o comportamento, mas também o motivo pelo qual ele se repete e as consequências que produz.

Afinal, trabalhar com dedicação, buscar reconhecimento e assumir responsabilidades são atitudes importantes. O problema começa quando deixam de ser escolhas e passam a funcionar como exigências das quais o profissional não consegue abrir mão.

Quando o perfeccionismo no trabalho deixa de ser uma qualidade?

Existe uma diferença entre querer fazer bem e sentir que nada pode ser entregue enquanto não estiver impecável.

Na primeira situação, a busca por qualidade orienta o trabalho. O profissional verifica informações, corrige falhas e procura atender às exigências de cada projeto. Na segunda, a possibilidade de cometer um erro pode gerar tanto desconforto que concluir uma tarefa se torna mais difícil do que executá-la.

Esse comportamento aparece em situações aparentemente comuns. Um relatório pronto para aprovação passa por revisões intermináveis.

Uma proposta comercial fica parada porque seu autor acredita que ainda precisa melhorar alguns detalhes. Uma reunião é adiada repetidamente porque o gestor não se sente suficientemente preparado.

Quando essas situações se repetem, o cuidado com a qualidade pode estar servindo também como proteção contra críticas, exposição ou insegurança.

Gustavo chama atenção para um sinal específico: a justificativa muda, mas o prejuízo continua acontecendo.

Hoje, a pessoa afirma que não teve tempo. Amanhã, diz que faltou uma informação. Na semana seguinte, acredita que precisava estudar um pouco mais. Cada explicação pode parecer razoável isoladamente, mas o conjunto revela uma dificuldade recorrente de concluir ou decidir.

Isso não significa que o perfeccionismo seja sempre prejudicial.

Um estudo publicado em julho de 2025 no Journal of Occupational and Organizational Psychology, baseado em 28 amostras e 9.560 participantes, encontrou diferenças importantes entre a busca por padrões elevados e as preocupações perfeccionistas.

A primeira apresentou uma pequena associação positiva com o desempenho, enquanto as preocupações excessivas não demonstraram a mesma relação, apesar de estarem associadas a mais horas trabalhadas.

O resultado ajuda a compreender por que trabalhar mais, revisar mais e exigir mais de si não significa necessariamente produzir melhor.

Uma revisão publicada em 2026 na Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior também destaca a complexidade do perfeccionismo e suas relações com liderança, desempenho e bem-estar.

Na prática, a pergunta mais útil pode deixar de ser quanto esforço o profissional dedica a uma atividade e passar a ser se esse esforço está melhorando o resultado ou apenas adiando sua conclusão.

Necessidade de controle: quando o profissional competente se torna refém das próprias responsabilidades

A necessidade de controle costuma ganhar força em ambientes que valorizam profissionais capazes de antecipar problemas, acompanhar processos e assumir decisões difíceis.

Inicialmente, essas características podem representar vantagens. O gestor conhece a operação, identifica riscos e acompanha entregas com atenção. Mas existe uma diferença importante entre coordenar uma atividade e acreditar que somente ele consegue executá-la corretamente.

Quando essa crença se instala, delegar passa a provocar desconforto. O profissional entrega uma tarefa e, pouco depois, começa a monitorá-la de maneira excessiva. Refaz partes do trabalho dos colegas, exige participar de todas as decisões e acaba acumulando responsabilidades que poderiam ser distribuídas.

A equipe, por sua vez, aprende que suas decisões serão revistas. Com o tempo, alguns profissionais deixam de apresentar iniciativas porque sabem que o gestor provavelmente assumirá o controle.

É uma situação que coloca em evidência um dos desafios da gestão de pessoas: reconhecer que desenvolver profissionais também exige aceitar diferentes maneiras de realizar uma tarefa, desde que os critérios de qualidade e os resultados esperados sejam respeitados.

Na perspectiva de Gustavo, a dificuldade merece atenção quando deixa de ser uma resposta a uma necessidade real da operação e se transforma em um padrão de comportamento.

O gestor precisa acompanhar todas as etapas porque a equipe ainda não está preparada? Ou porque sente insegurança diante da possibilidade de alguém executar a tarefa sem sua supervisão?

As duas situações podem parecer semelhantes, mas exigem respostas diferentes.

Na primeira, talvez seja necessário investir em orientação, processos e capacitação. Na segunda, o próprio gestor pode precisar trabalhar sua relação com a confiança, o erro e a necessidade de controle.

Excesso de responsabilidade: por que algumas pessoas assumem tudo e depois se sentem abandonadas?

Outro comportamento abordado por Gustavo é o excesso de responsabilidade, especialmente quando está associado à dificuldade de estabelecer limites.

Existem profissionais que se tornam referência dentro da empresa porque estão sempre disponíveis. Quando surge um problema inesperado, são os primeiros a ajudar. Se alguém precisa de apoio, dificilmente recusam. Quando uma entrega ameaça atrasar, assumem tarefas adicionais para evitar prejuízos.

O reconhecimento costuma vir rapidamente. A dificuldade aparece quando essa disponibilidade se transforma em expectativa permanente.

O profissional passa a receber demandas cada vez maiores, encontra dificuldade para dizer que não consegue assumir novos compromissos e começa a trabalhar além da própria capacidade.

Em alguns casos, sente que ninguém oferece ajuda, embora tenha criado o hábito de resolver tudo sozinho e raramente comunicar seus limites.

Gustavo observa esse comportamento por um ângulo que exige autoconhecimento. O problema pode estar na relação que a pessoa estabeleceu entre ser responsável e sentir que precisa corresponder a todas as expectativas.

A responsabilidade continua sendo uma qualidade. Entretanto, quando o profissional acredita que pedir apoio representa fraqueza ou que recusar uma tarefa significa falta de comprometimento, suas escolhas podem começar a produzir consequências prejudiciais.

Isso também afeta as empresas, especialmente quando a organização passa a depender de poucas pessoas para sustentar uma quantidade excessiva de trabalho.

O colaborador que resolve tudo pode parecer indispensável, mas uma operação que funciona apenas porque alguém aceita constantemente ultrapassar os próprios limites apresenta uma fragilidade que precisa ser examinada.

Busca por aprovação: quando o medo de desagradar começa a determinar suas decisões

Gostar de reconhecimento é uma característica humana. Receber um elogio, perceber que o trabalho foi valorizado e construir boas relações profissionais pode favorecer a motivação e o sentimento de pertencimento.

A dificuldade aparece quando a aprovação de outras pessoas passa a determinar decisões importantes.

Um líder evita corrigir uma atitude inadequada porque teme perder a simpatia de sua equipe. Um profissional aceita um prazo impossível para não contrariar o cliente. Outro concorda com uma decisão que considera equivocada porque não deseja provocar desconforto durante a reunião.

Em todos esses exemplos, existe uma tentativa de preservar relacionamentos. Porém, quando essa necessidade impede conversas, decisões ou posicionamentos necessários, o custo pode aparecer nos resultados.

Gustavo propõe investigar o que acontece quando a pessoa tenta agir de maneira diferente.

A pergunta é especialmente relevante porque duas pessoas podem apresentar o mesmo comportamento por motivos diferentes.

Um gestor pode acompanhar detalhadamente um projeto porque os riscos exigem supervisão. Outro pode fazer exatamente o mesmo porque não suporta a possibilidade de perder o controle.

Da mesma forma, alguém pode aceitar uma demanda adicional por considerar que possui disponibilidade. Outra pessoa pode concordar mesmo sabendo que não conseguirá cumprir o combinado, apenas para evitar uma reação negativa.

Compreender essa diferença é um dos caminhos para desenvolver maior autoconsciência no ambiente profissional.

Como identificar um padrão de autossabotagem no trabalho?

A autossabotagem nem sempre se manifesta como uma decisão consciente de prejudicar os próprios interesses.

Na abordagem apresentada por Gustavo Hohendorff, ela pode aparecer em comportamentos repetidos que dificultam a realização de objetivos, mesmo quando o profissional possui conhecimento e capacidade para alcançá-los.

O especialista chama atenção para três aspectos fundamentais: a repetição do prejuízo, a função do comportamento e a dificuldade de mudar de postura.

O primeiro envolve identificar situações que parecem diferentes, mas produzem resultados semelhantes. Alguém pode adiar uma decisão importante em diversos momentos, apresentando uma justificativa nova a cada oportunidade.

O segundo exige compreender o que o comportamento está tentando resolver. Revisar constantemente uma tarefa pode ser uma tentativa legítima de melhorar a qualidade. Mas também pode funcionar como uma maneira de evitar a exposição a possíveis críticas.

O terceiro aspecto diz respeito à flexibilidade.

Um profissional consegue elevar o padrão de exigência diante de uma tarefa complexa e simplificar processos quando a situação permite? Consegue assumir uma responsabilidade importante e, em outro momento, reconhecer que precisa de ajuda? Consegue ouvir críticas sem interpretar qualquer observação como uma ameaça ao próprio valor?

Quando existe capacidade de adaptação, as características pessoais funcionam como recursos disponíveis para diferentes circunstâncias.

Quando a pessoa sente que precisa agir sempre da mesma maneira, mesmo diante de prejuízos recorrentes, pode haver um padrão que merece investigação.

Essa discussão se relaciona à inteligência emocional, especialmente à capacidade de reconhecer emoções sem permitir que elas determinem automaticamente todas as decisões.

Mas é importante evitar um equívoco frequente: identificar um possível padrão comportamental não significa atribuir automaticamente à pessoa a responsabilidade por tudo o que acontece.

Nem todo excesso de trabalho é autossabotagem: o cuidado necessário com esse diagnóstico

Um dos pontos mais importantes da resposta de Gustavo é o cuidado para não transformar todas as dificuldades profissionais em problemas individuais de comportamento.

Uma pessoa pode estar sobrecarregada porque a empresa não possui funcionários suficientes. Pode ter dificuldades para cumprir prazos porque recebe demandas incompatíveis com sua jornada. Também pode apresentar necessidade de acompanhar atividades continuamente porque a operação carece de processos claros.

Nesses casos, atribuir o problema exclusivamente ao perfeccionismo ou à necessidade de controle seria uma interpretação incompleta.

A distinção é relevante para líderes e profissionais de recursos humanos, pois existe o risco de utilizar conceitos de desenvolvimento pessoal para responsabilizar trabalhadores por problemas que dependem de decisões organizacionais.

Se uma equipe está constantemente sobrecarregada, por exemplo, a solução não deveria se limitar a ensinar os profissionais a administrar melhor suas emoções. Também é necessário examinar a distribuição das tarefas, os prazos, os recursos disponíveis e as condições de trabalho.

Da mesma forma, um gestor que concentra decisões pode precisar desenvolver a capacidade de delegar, mas a organização também deve oferecer processos, treinamento e critérios que permitam distribuir responsabilidades com segurança.

A reflexão de Gustavo convida a avaliar tanto as escolhas individuais quanto o ambiente em que elas acontecem.

Esse cuidado é coerente com sua observação na entrevista: falta de tempo também pode ser falta de equipe, excesso de demandas ou prioridades mal definidas.

Portanto, identificar autossabotagem requer compreender o contexto e evitar conclusões precipitadas.

Como transformar perfeccionismo, controle e excesso de responsabilidade em comportamentos mais flexíveis?

Reconhecer um padrão de comportamento é importante, mas dificilmente suficiente para modificá-lo.

Uma pessoa pode compreender que revisa excessivamente suas entregas e, ainda assim, sentir dificuldade para concluir o próximo projeto. Também pode perceber que centraliza decisões e continuar desconfortável quando precisa delegar.

É nesse ponto que Gustavo apresenta sua abordagem de educação comportamental.

Criador da Reprogramação Comportamental Positiva (R.C.P.), o palestrante trabalha, segundo sua própria descrição, com o reconhecimento de padrões que prejudicam escolhas, relacionamentos e resultados, seguido pelo treinamento de respostas diferentes em situações concretas.

A proposta envolve observar onde determinado comportamento aparece, compreender seus custos e identificar qual atitude precisa ser praticada.

Esse processo pode ser traduzido em exemplos do cotidiano profissional.

Para quem revisa tudo excessivamente

O exercício inicial pode ser distinguir o padrão de qualidade necessário para aquela entrega da exigência pessoal de eliminar qualquer possibilidade de crítica.

Em determinadas tarefas, cumprir os critérios definidos e respeitar o prazo pode ser mais adequado do que acrescentar revisões sem ganho relevante de qualidade.

Para quem precisa controlar todas as etapas

Uma possibilidade é escolher uma atividade que possa ser delegada com critérios claros, estabelecer momentos de acompanhamento e permitir que o responsável tome decisões dentro dos limites combinados.

O objetivo não é abandonar a supervisão, mas construir confiança e autonomia.

Para quem assume responsabilidades demais

O profissional pode começar verificando sua capacidade real antes de aceitar novas demandas.

Em vez de concordar imediatamente, pode negociar prioridades, solicitar apoio ou explicar quais entregas precisarão ser reorganizadas.

Para quem depende constantemente de aprovação

O treinamento pode envolver uma conversa necessária que vem sendo evitada.

Isso inclui comunicar discordâncias com respeito, apresentar limites e compreender que contrariar uma expectativa não equivale necessariamente a comprometer um relacionamento.

Esses exemplos ilustram possibilidades de mudança comportamental, não soluções universais. A avaliação das circunstâncias e dos obstáculos específicos continua sendo fundamental.

A contribuição da abordagem apresentada por Gustavo está em deslocar a atenção de uma intenção genérica de mudança para a observação de comportamentos que podem ser praticados e acompanhados.

Em vez de estabelecer apenas que precisa ser menos controlador, por exemplo, o gestor pode identificar uma decisão concreta que deixará sob responsabilidade de alguém da equipe.

A mudança passa a ter uma situação, uma atitude e uma forma de acompanhamento.

Por que profissionais competentes também podem precisar rever seus comportamentos?

A competência técnica não impede que uma pessoa desenvolva padrões prejudiciais.

Um profissional pode dominar sua área, conhecer profundamente os processos e apresentar resultados consistentes, mas encontrar dificuldades para estabelecer limites, lidar com críticas ou aceitar que outras pessoas conduzam atividades de maneiras diferentes.

Essa combinação explica por que determinados comportamentos permanecem por tanto tempo sem serem questionados.

Quando alguém recebe elogios por sua dedicação, pode concluir que trabalhar cada vez mais é sempre a melhor decisão. Quando um gestor é reconhecido por controlar todos os detalhes, pode interpretar a centralização como uma demonstração permanente de competência.

O reconhecimento reforça o comportamento, mesmo quando ele começa a produzir consequências indesejadas.

A discussão também é relevante para empresas que desejam fortalecer o comportamento humano e desenvolver profissionais capazes de lidar com mudanças, desafios e responsabilidades crescentes.

Em determinadas situações, evoluir profissionalmente envolve adquirir novos conhecimentos. Em outras, exige modificar a forma como competências já existentes são utilizadas.

A busca por qualidade continua valiosa. A responsabilidade também. O controle pode ser necessário em processos críticos, assim como a capacidade de construir boas relações é importante para o trabalho coletivo.

A diferença está na possibilidade de utilizar cada uma dessas características de maneira proporcional às necessidades da situação.

Um profissional não precisa deixar de ser cuidadoso para cumprir prazos. Da mesma forma, um gestor não precisa abandonar a responsabilidade para aprender a delegar.

O desenvolvimento comportamental envolve reconhecer quando uma característica contribui para alcançar determinado objetivo e quando precisa ser ajustada.

O que muda quando uma qualidade deixa de controlar suas decisões?

O perfeccionismo, a necessidade de controle e o excesso de responsabilidade não precisam ser tratados como características necessariamente negativas.

O problema começa quando o profissional perde a capacidade de escolher como utilizá-las.

Alguém que busca qualidade pode aprender a reconhecer quando uma entrega está suficientemente boa para cumprir sua finalidade. Quem costuma assumir muitas responsabilidades pode desenvolver maneiras de contribuir sem comprometer continuamente seus próprios limites.

Um líder que valoriza o controle pode aprender a estabelecer processos que permitam acompanhar resultados sem centralizar todas as decisões.

Essas mudanças não acontecem apenas porque a pessoa compreendeu intelectualmente seu comportamento. Elas dependem de condições reais para agir de outra maneira, oportunidades de prática e acompanhamento das consequências.

A reflexão de Gustavo Hohendorff oferece uma pergunta importante para profissionais e organizações: aquilo que hoje é considerado uma qualidade continua contribuindo para os resultados ou passou a produzir prejuízos recorrentes?

Responder exige observar comportamentos, analisar o contexto e reconhecer que características valorizadas também precisam de equilíbrio.

Perguntas frequentes sobre perfeccionismo no trabalho e autossabotagem

O que é perfeccionismo no trabalho?

É a tendência de estabelecer padrões muito elevados para o próprio desempenho e avaliar criticamente os resultados. A busca por qualidade pode favorecer boas entregas, mas preocupações excessivas com erros, críticas e avaliação podem aumentar o esforço sem melhorar proporcionalmente o desempenho.

Como saber se o perfeccionismo está prejudicando minha carreira?

Um sinal de atenção é perceber prejuízos recorrentes, como atrasos causados por revisões excessivas, dificuldade de concluir atividades, adiamento de decisões importantes ou desconforto intenso diante de tarefas que não podem ser executadas perfeitamente.

Qual é a diferença entre responsabilidade e excesso de responsabilidade?

A responsabilidade envolve cumprir compromissos, comunicar dificuldades e administrar adequadamente as tarefas. O excesso pode aparecer quando o profissional assume demandas acima de sua capacidade, evita pedir ajuda e sente dificuldade para estabelecer limites mesmo diante de consequências negativas.

A necessidade de controle pode ser uma forma de autossabotagem?

Pode, dependendo do contexto e da função do comportamento. Quando alguém centraliza decisões por insegurança, evita delegar e prejudica o desenvolvimento da equipe, vale investigar se o controle excessivo está dificultando seus próprios objetivos.

Como identificar um padrão de autossabotagem?

Segundo Gustavo Hohendorff, é importante observar quando as justificativas mudam, mas o prejuízo se repete. Também é necessário compreender a função do comportamento e verificar se a pessoa consegue ajustar suas atitudes às necessidades reais de cada situação.

Todo profissional sobrecarregado está se autossabotando?

Não. Sobrecarga também pode resultar de falta de funcionários, excesso de demandas, processos inadequados ou prioridades mal definidas. Antes de atribuir o problema ao comportamento individual, é necessário avaliar as condições organizacionais.

O que é a Reprogramação Comportamental Positiva (R.C.P.)?

É a abordagem de educação comportamental desenvolvida por Gustavo Hohendorff. Segundo o palestrante, a R.C.P. trabalha o reconhecimento de padrões que prejudicam escolhas e resultados, seguido pelo treinamento de novas respostas em situações concretas do cotidiano.