Você chama de perfeccionismo. Talvez seja medo de errar – Com Meiry Kamia

1. Você revisa tanto que transforma qualidade em atraso

Existe uma diferença importante entre revisar um trabalho porque ele precisa estar correto e continuar revisando porque você precisa ter certeza absoluta de que ninguém encontrará uma falha.

Essa segunda certeza provavelmente nunca chega.

Ao escrever sobre autoconfiança profissional, Meiry explica que o perfeccionismo pode aparecer justamente porque o medo de errar se torna muito grande. A pessoa confere repetidamente o mesmo trabalho tentando eliminar qualquer possibilidade de erro.

Em outro conteúdo, ela alerta para uma consequência prática desse comportamento: o excesso de atenção aos detalhes pode reduzir produtividade, prejudicar a visão estratégica e até fazer com que boas oportunidades sejam perdidas.

É aí que uma característica aparentemente positiva começa a cobrar caro.

Imagine alguém que precisa entregar uma apresentação na sexta-feira. O conteúdo está pronto na quarta, mas cada releitura produz uma nova alteração de fonte, uma troca de palavra, outra simulação, mais uma revisão e a sensação permanente de que ainda falta alguma coisa.

O resultado pode até ficar melhor.

Mas talvez não fique proporcionalmente melhor ao tempo gasto, à ansiedade gerada e às outras tarefas que foram abandonadas enquanto aquela apresentação recebia a décima segunda revisão.

A pergunta útil deixa de ser “está perfeito?” e passa a ser: Está suficientemente bom para cumprir seu objetivo com qualidade?

Essa mudança de critério parece pequena, mas pode libertar muita energia profissional.

2. Você diz que ainda está se preparando quando, na verdade, está adiando a exposição

Preparação é indispensável. Há situações em que estudar mais, desenvolver uma competência ou conhecer melhor determinado assunto é a decisão correta.

O problema surge quando “ainda não estou pronto” se torna uma frase permanente.

A pessoa faz outro curso antes de oferecer o serviço. Estuda mais seis meses antes de publicar. Espera dominar absolutamente todos os detalhes antes de se candidatar a uma posição. Evita levantar a mão numa reunião porque ainda não conseguiu organizar a opinião da maneira perfeita.

Externamente, tudo parece prudência. Internamente, pode existir medo.

Ao responder uma leitora que relatava timidez, Meiry foi direta ao apontar a existência de uma “trava” psicológica ligada ao receio de julgamento. Ela observa que, quando alguém não aceita a possibilidade de errar, pode acabar nem se permitindo tentar.

Essa ideia é particularmente importante porque mostra como a autossabotagem pode ser sofisticada.

A pessoa não diz a si mesma: “Estou com medo”.

Diz: “Vou esperar um pouco mais”.

Só que o pouco mais vira outro pouco mais, e oportunidades que poderiam produzir justamente o aprendizado necessário continuam sendo evitadas.

Em muitos contextos profissionais, competência não aparece antes da experiência. Ela é construída durante a experiência.

3. Você precisa que alguém confirme que está indo bem antes de continuar

Reconhecimento é importante. Um bom feedback ajuda a corrigir rumos, aumenta clareza e pode fortalecer a relação entre líderes e equipes.

Dependência de reconhecimento é outra coisa.

Meiry inclui a necessidade constante de atenção e aprovação alheia entre os sinais associados à baixa autoconfiança. A pessoa passa a depender da resposta dos outros para validar a própria capacidade. Meiry Kamia

Esse comportamento pode aparecer de formas sutis.

O profissional envia uma ideia e começa imediatamente a observar se alguém reagiu. Faz uma entrega e precisa ouvir elogios para acreditar que foi boa. Recebe nove comentários positivos e passa o dia pensando no único ponto criticado.

Com o tempo, o critério interno fica fraco.

A pergunta “fiz um trabalho consistente?” é substituída por “gostaram de mim?”.

E isso pode afetar decisões importantes.

Quando aprovação vira necessidade, discordar de uma liderança fica mais difícil. Apresentar uma ideia fora do consenso se torna ameaçador. Assumir uma posição impopular, mesmo quando necessária, passa a carregar um custo emocional muito alto.

Autoconfiança não significa ignorar feedback.

Significa conseguir ouvi-lo sem entregar aos outros a responsabilidade integral por definir seu valor.

Esse processo tem ligação direta com autoconhecimento, porque reconhecer os próprios padrões ajuda a distinguir crítica útil de ameaça à identidade.

4. Você diz “sim” para evitar o desconforto de decepcionar alguém

Ser disponível, cooperativo e disposto a ajudar costuma melhorar relações profissionais.

Até o momento em que a pessoa começa a abandonar sistematicamente os próprios limites para não desagradar ninguém.

Meiry já tratou diretamente desse comportamento ao responder uma leitora que dizia aceitar tudo e mudar até as próprias decisões para conseguir dizer sim.

Sua orientação foi clara: concordar sempre deixa de ser saudável quando isso permite invasões constantes do espaço pessoal ou obriga alguém a fazer coisas contrárias às próprias necessidades e valores.

No ambiente profissional, esse padrão pode produzir uma situação curiosa.

A pessoa parece extremamente colaborativa, mas acumula demandas que não consegue cumprir. Evita negociar prazos porque teme parecer pouco comprometida. Aceita tarefas mesmo quando já está sobrecarregada e, depois, trabalha sob pressão para preservar a imagem de alguém que dá conta de tudo.

O medo de decepcionar uma pessoa acaba aumentando a possibilidade de decepcionar várias.

Estabelecer limites não exige transformar cada solicitação em confronto. Exige capacidade para analisar prioridades, comunicar capacidade real de entrega e suportar o pequeno desconforto de eventualmente ouvir que alguém preferia outra resposta.

Quando experiência e conteúdo precisam virar posicionamento

Autoconhecimento também importa para profissionais que desejam construir uma carreira como palestrantes. Uma boa história ou conhecimento técnico consistente não garantem, por si só, que o mercado compreenda qual problema aquele especialista resolve e para quais eventos seu conteúdo faz sentido.

5. Você chama de prudência aquilo que pode ser apenas apego ao conhecido

Um comportamento familiar produz uma sensação poderosa: previsibilidade.

É por isso que mudanças podem assustar mesmo quando a situação atual está longe de ser boa.

Em um texto dedicado especificamente ao assunto, Meiry explica que mudanças geram insegurança porque introduzem incerteza e exigem novos aprendizados. Ela resume esse mecanismo numa frase muito boa:

“A rotina nos traz uma falsa sensação de segurança.”

Isso ajuda a explicar por que pessoas podem permanecer durante anos em funções, processos ou maneiras de trabalhar que já perceberam não funcionar tão bem.

O conhecido possui uma vantagem psicológica: sabemos sobreviver dentro dele.

Uma nova ferramenta exige reaprender. Uma mudança de cargo expõe competências que ainda não foram testadas. Uma transformação organizacional pode mexer em status, relações e formas de executar tarefas que já eram dominadas.

Por isso, resistência nem sempre aparece como “sou contra a mudança”.

Pode aparecer como uma longa sequência de argumentos aparentemente racionais para provar por que justamente agora seria melhor não mexer em nada.

A boa pergunta não é se toda mudança é positiva, porque claramente não é.

É outra:

Estou rejeitando essa mudança porque encontrei razões consistentes ou porque o cenário atual, apesar dos problemas, é emocionalmente mais confortável?

6. Você reclama tanto do cenário que acaba entregando a ele todo o poder de decisão

Existem problemas reais que nenhuma atitude individual consegue resolver sozinha.

Contexto econômico, decisões da liderança, recursos limitados, estruturas ruins e condições externas influenciam resultados. Reconhecer isso é necessário.

Outra coisa é transformar tudo o que acontece numa explicação permanente para não agir.

Em um de seus textos, Meiry descreve o perfil do “reclamão”, alguém que atribui constantemente os próprios resultados ao governo, à família, ao clima, às outras pessoas ou às circunstâncias. Segundo ela, quando a pessoa se instala numa postura de vítima, diminui sua capacidade de buscar soluções porque passa a se perceber como alguém sem poder diante da situação.

O ponto não é defender aquela velha ideia simplista de que “tudo depende de você”.

Não depende.

A questão é descobrir o que ainda depende.

Talvez você não possa mudar a decisão da diretoria, mas possa decidir como se preparar para ela. Talvez não consiga controlar o mercado, mas consiga rever uma oferta. Pode não escolher quem está na equipe, mas pode melhorar a comunicação com quem está.

Quando toda energia fica concentrada naquilo que não controlamos, sobra pouca para aquilo que ainda pode ser feito.

E a reclamação, nesse cenário, pode virar outra forma silenciosa de proteção: se o problema está sempre do lado de fora, nunca será necessário questionar o próprio comportamento.

7. Você exige perfeição de si porque acredita que qualquer falha mudará a maneira como os outros enxergam você

Esse talvez seja o comportamento que conecta todos os anteriores.

Meiry associa o medo de julgamento a uma autoestima que só consegue aceitar a própria pessoa quando ela corresponde a uma imagem idealizada. Em sua resposta sobre timidez, ela descreve justamente o receio de que os outros percebam falhas e deixem de aceitar aquela pessoa.

Quando isso acontece, o erro deixa de ser interpretado como algo que ocorreu numa tarefa.

Ele vira uma ameaça à identidade.

Não é “minha apresentação teve uma falha”.

É “eu sou incompetente”.

Não é “eu não soube responder essa pergunta”.

É “agora vão perceber que eu não deveria estar aqui”.

Não é “preciso melhorar essa competência”.

É “descobriram que eu não sou tão bom quanto imaginavam”.

Esse mecanismo ajuda a entender por que algumas pessoas reagem de maneira tão intensa a críticas aparentemente pequenas.

O problema real não é aquela observação. É tudo aquilo que ela parece confirmar internamente.

É também por isso que o perfeccionismo pode coexistir com produtividade alta durante muito tempo. A pessoa consegue entregar excelentes resultados, mas paga por eles com ansiedade, autocobrança desproporcional e dificuldade para sentir que algo está suficientemente bom.

Em algum momento, portanto, o desenvolvimento deixa de significar apenas fazer melhor.

Passa a significar aprender a errar sem transformar cada erro numa sentença sobre quem você é.

O perfeccionismo pode estar protegendo você justamente da experiência que faria você crescer

Há uma contradição interessante em tudo isso.

Quem teme errar costuma tentar diminuir ao máximo as situações nas quais o erro seria possível.

Só que são justamente essas situações que costumam ampliar repertório.

Apresentar uma ideia desenvolve comunicação. Assumir responsabilidade desenvolve tomada de decisão. Receber uma crítica ajuda a revisar pontos cegos. Experimentar algo novo permite descobrir competências que nunca seriam testadas dentro da rotina.

Meiry resume esse mecanismo ao afirmar que “a única forma de vencermos o medo é justamente fazendo o que mais tememos.”

Não significa se jogar irresponsavelmente em qualquer situação.

Significa reconhecer que algumas inseguranças não desaparecem durante a preparação. Elas diminuem quando a experiência mostra que podemos atravessar o desconforto e continuar inteiros depois dele.

A pessoa que espera se sentir completamente segura para se expor pode esperar indefinidamente.

Aquela que aprende a agir apesar de uma parcela administrável de insegurança começa a produzir novas evidências sobre si mesma.

E essas evidências mudam a autoconfiança de um jeito que nenhuma frase motivacional consegue reproduzir.

Então, você é perfeccionista ou está tentando impedir que alguém veja suas falhas?

Talvez a resposta não seja única. Você pode gostar de qualidade, ter padrões elevados e, ao mesmo tempo, carregar medo de julgamento.

Uma coisa não anula a outra. O que importa é perceber quando determinado padrão começa a produzir consequências que já não compensam seus benefícios.

Se revisar melhora seu trabalho, ótimo. Se revisar vinte vezes impede a entrega, existe algo para observar.

Se preparar aumenta sua competência, continue. Se estudar eternamente substitui a experiência, talvez exista medo escondido na preparação.

Se ouvir feedback melhora sua atuação, ele é valioso. Se você precisa de elogio para acreditar em qualquer coisa que faz, o problema está em outro lugar.

Autoconhecimento não elimina inseguranças de uma hora para outra. Ele torna mais difícil continuar obedecendo a elas sem perceber.

E essa talvez seja uma das contribuições mais interessantes do pensamento de Meiry Kamia: algumas das nossas maiores travas não chegam com aparência de trava.

Chegam parecendo cuidado, prudência, exigência, disponibilidade ou responsabilidade.

Até o momento em que começamos a perceber quanto elas estão nos custando.

Meiry Kamia para empresas e eventos

Meiry Kamia é psicóloga, mestre em Administração de Empresas, autora e ilusionista premiada. Em suas palestras, leva conceitos de Psicologia para temas corporativos como inteligência emocional, motivação, mudança, liderança, vendas, atendimento, trabalho em equipe e desenvolvimento de pessoas.

Essa combinação também explica uma característica muito própria de seu trabalho: o ilusionismo funciona como linguagem para tornar conceitos comportamentais visíveis e memoráveis, sem substituir o conteúdo psicológico que sustenta a apresentação.