Palestras de Sucesso Entrevista Renata Biral – Parte 2

12. A entrada de supermercados e marketplaces no mercado de medicamentos muda a lógica competitiva do setor. O que a farmácia tradicional precisa observar para não ser surpreendida?

A entrada de supermercados e marketplaces no mercado de medicamentos muda bastante a lógica competitiva do setor porque amplia conveniência, acesso e velocidade para o consumidor.

E eu acredito que o maior risco para a farmácia tradicional não é exatamente a entrada desses novos players, mas subestimar a mudança de comportamento do cliente.

O consumidor hoje quer resolver sua necessidade da forma mais rápida e conveniente possível. 

Ele não separa mais a jornada entre canais. Se ele já compra alimento, higiene, beleza e outros itens no supermercado ou em plataformas digitais, naturalmente ele passa a considerar medicamento dentro dessa mesma jornada. Isso não significa o fim da farmácia tradicional. 

Mas significa que ela precisa fortalecer aquilo que realmente diferencia sua operação.E, para mim, isso começa pela experiência, pela proximidade e pela eficiência operacional. A farmácia precisa olhar com muita atenção para atendimento, serviços, jornada, conveniência e velocidade. 

Precisa reduzir gargalos no balcão, melhorar execução, trabalhar melhor categorias e usar o digital como apoio para relacionamento e venda. 

Porque o consumidor vai continuar valorizando confiança, orientação e acolhimento, principalmente em saúde. 

Mas ele também vai exigir agilidade e integração entre físico e digital.Outro ponto importante é que essa transformação aumenta a necessidade de profissionalização da gestão. 

A farmácia não pode mais operar apenas de forma intuitiva. Ela precisa acompanhar comportamento de compra, sellout, recorrência, mix, categorias e dados da operação para tomar decisões mais rápidas e estratégicas.

E existe uma questão muito relevante: o básico continua sendo decisivo. Muitas vezes falamos sobre tecnologia e inovação, mas ainda vemos operações com ruptura, loja desorganizada, precificação ruim e experiência inconsistente. 

O varejo que conseguir unir eficiência operacional, proximidade e adoção digital terá muito mais capacidade de competir nesse novo cenário.

14. Você participou de projetos envolvendo medicamentos em supermercados. Que aprendizados dessa experiência mostram que expansão de canal exige estrutura, governança e muita clareza operacional?

O principal aprendizado é que expansão de canal parece simples na teoria, mas na prática aumenta muito a complexidade da operação. 

Quando falamos de medicamentos em supermercados, muita gente olha apenas para a oportunidade comercial e para o potencial de crescimento. 

Mas existe uma operação extremamente sensível por trás disso, que exige estrutura, governança e muita clareza de execução.

A farmácia dentro do supermercado não pode ser tratada apenas como mais uma categoria. Existe toda uma responsabilidade técnica e regulatória envolvida. 

O espaço precisa ser segregado, o fluxo precisa funcionar, o armazenamento precisa estar correto, o farmacêutico precisa estar presente e a jornada do consumidor precisa fazer sentido dentro daquele ambiente. 

E isso exige integração entre operação, comercial, jurídico, trade, execução e loja. Se uma dessas pontas falha, a experiência se perde e o risco operacional aumenta muito.

Outro aprendizado importante é que não basta colocar uma farmácia dentro do supermercado e imaginar que o consumidor automaticamente vai aderir ao modelo. Existe uma construção de hábito e confiança. 

A experiência precisa ser fluida, o atendimento precisa funcionar e a operação precisa estar preparada para uma jornada de compra que é diferente da farmácia tradicional.

E talvez o maior aprendizado seja justamente esse: crescimento sem estrutura gera fricção. Muitas vezes o mercado olha primeiro para expansão e depois tenta organizar a operação. Mas, nesse tipo de movimento, a operação precisa nascer junto com a estratégia. 

Porque no final, o que sustenta crescimento não é apenas abrir novos canais. É conseguir executar com consistência, segurança e experiência para o consumidor.

15. Do ponto de vista da indústria, quais cuidados são essenciais ao expandir presença em novos canais para não gerar conflito, perda de controle ou execução inconsistente?

Quando a indústria expande presença para novos canais, o primeiro cuidado é entender que ela não está apenas abrindo mais pontos de venda.

Ela está aumentando a complexidade da operação, da execução e da gestão de canais. E, muitas vezes, o erro acontece quando o movimento começa olhando apenas oportunidade comercial e não a estrutura necessária para sustentar essa expansão.

Um dos principais riscos é gerar conflito entre canais por falta de clareza estratégica. Precificação, política comercial, sortimento, promoção, nível de serviço e posicionamento precisam estar muito bem definidos. Porque quando isso não acontece, o mercado rapidamente percebe inconsistência e começa uma disputa interna entre canais, distribuidores e varejo.Outro ponto essencial é garantir governança de execução.

Não adianta expandir presença sem ter clareza de como aquela marca vai aparecer no ponto de venda, como será abastecida, qual experiência será entregue e quem será responsável por acompanhar resultado.

E isso vale ainda mais no canal indireto, onde a cadeia é mais longa. A indústria vende para o distribuidor, o distribuidor vende para o varejo e o varejo vende para o consumidor final.

Se não houver alinhamento estratégico, capacitação e acompanhamento da execução, a chance da estratégia se perder na ponta é muito grande.Também vejo como fundamental adaptar estratégia e alavancas para cada canal.

O que funciona no varejo farma tradicional não necessariamente funciona em supermercados, marketplaces ou plataformas digitais. Cada canal tem uma dinâmica própria de jornada, comportamento de compra, execução e rentabilidade.

Então expansão saudável exige leitura de mercado, integração entre áreas e uma operação muito bem coordenada. E existe um ponto que considero decisivo: acompanhar sellout e comportamento de compra de ponta a ponta.

Muitas indústrias ainda têm uma visão muito forte do sellin e pouca visibilidade do que realmente acontece com o consumidor final. Quando a expansão acontece sem essa leitura, a empresa perde velocidade de ajuste, perde eficiência de execução e aumenta o risco de crescimento desorganizado.

16. No canal indireto, a relação entre indústria, distribuidores e varejo nem sempre está bem alinhada. O que precisa mudar para que todos deixem de olhar apenas o próprio número e passem a construir crescimento conjunto?

Eu acredito que o primeiro ponto é entender que o canal indireto não funciona mais na lógica de cada elo olhando apenas o próprio resultado. A indústria depende do distribuidor para ganhar capilaridade e execução. O distribuidor depende do varejo para gerar sellout.

E o varejo depende de uma operação que realmente ajude a aumentar giro, margem e recorrência. Quando cada um olha apenas o próprio número, normalmente o crescimento fica curto, desorganizado e muito baseado em pressão comercial.E isso começa a mudar quando os planos de negócio passam a ser construídos em conjunto.

Não funciona mais o vendedor da indústria chegar no final do mês apenas tentando tirar pedido do distribuidor para bater meta de sellin. É preciso construir calendário de trade, discutir ações em conjunto, alinhar estratégia de execução e entender quais alavancas realmente vão gerar sellout no varejo para depois gerar reposição e sell-through de forma sustentável.

Na prática, a lógica precisa mudar. A conversa deixa de ser apenas “quanto eu vou vender para o distribuidor” e passa a ser “como eu vou ajudar esse produto a girar na ponta”.

E aí entram várias alavancas além de preço: execução, mix, abastecimento, ativação, comportamento de compra, treinamento da equipe comercial do distribuidor e acompanhamento do sellout.

Outro ponto importante é que as empresas também precisam revisar modelo de incentivo e remuneração.

Porque se o vendedor continua sendo cobrado apenas por sellin, naturalmente ele vai priorizar volume imediato e não construção de demanda real. Quando começamos a incluir sellout, recorrência, execução e desenvolvimento de mercado dentro das metas, a postura muda completamente.

E, sinceramente, eu acho que o canal indireto cresce muito mais quando todos entendem que o resultado não está apenas na negociação. Ele está na capacidade de construir demanda, gerar giro sustentável e fazer o consumidor comprar novamente lá na ponta.

17. Como os distribuidores podem evoluir de operadores logísticos e comerciais para verdadeiras plataformas de execução, inteligência e acesso ao varejo independente?

De uma forma muito pragmática, eu acredito que os distribuidores começam a evoluir quando deixam de atuar apenas como operadores comerciais e logísticos e passam a garantir execução na ponta. Principalmente no varejo independente, onde muitas vezes o distribuidor é o principal elo entre indústria e varejo.

Se o distribuidor quer se posicionar como especialista e não apenas como um atacado generalista, ele precisa realmente atuar como braço da indústria no mercado.

E isso significa ter estrutura para executar estratégia, acompanhar sellout, desenvolver categoria, apoiar o varejo e garantir presença consistente no ponto de venda.

Na prática, isso exige time capacitado, equipe de execução, treinamento comercial e alinhamento muito próximo com a indústria. Não basta apenas vender e entregar produto.

O distribuidor precisa entender como aquela marca deve aparecer na loja, qual mix faz sentido, quais ações precisam acontecer e como ajudar o varejo a aumentar giro e recorrência.E isso também passa pela própria indústria ajudar o distribuidor nessa evolução.

Porque muitas vezes a indústria quer execução perfeita, mas não desenvolve o parceiro para isso. Então precisa existir construção conjunta, calendário de trade, acompanhamento de indicadores, treinamento e alinhamento constante.

O distribuidor que conseguir unir capilaridade, execução, inteligência comercial e proximidade com o varejo independente passa a ocupar um papel muito mais estratégico dentro do ecossistema. E eu acredito que esse é o caminho natural de evolução do canal indireto nos próximos anos.

18. Plataformas B2B vêm ganhando espaço na organização do canal indireto. Na prática, o que faz uma plataforma ser útil para sell-out, mix e relacionamento — e não apenas mais um canal de pedido?

Essa é uma oportunidade muito grande para o canal indireto. Porque uma plataforma B2B digital não é importante apenas como mais um canal de pedido. Quando bem estruturada, ela se transforma em uma plataforma de inteligência, relacionamento, escala e construção de sellout para indústria, distribuidor e varejo.Na prática, ter uma plataforma B2B digital é como ter um vendedor trabalhando 24 horas por dia, sete dias por semana. E isso não substitui o vendedor físico. Pelo contrário.

É um trabalho complementar. Porque muitas vezes o vendedor visita aquele varejo uma vez por mês, mas o varejista compra várias vezes ao longo do mês. Então a plataforma mantém essa conexão ativa, permite reposição, melhora abastecimento e ajuda o varejo a comprar no momento em que ele realmente precisa.Isso também muda o papel da equipe comercial. O vendedor deixa de ser apenas um tirador de pedido e passa a ter mais tempo para trabalhar mix, lançamento, execução e desenvolvimento da conta.

E existe uma etapa muito importante nesse processo, que é ensinar o varejo a usar a plataforma. Quando o varejista começa a utilizar algumas vezes, ele passa a entender os benefícios e incorpora aquilo na rotina.E os ganhos vão muito além da conveniência. Muitas plataformas hoje já oferecem inteligência comercial importante. Algumas conseguem indicar demanda regional por CEP, sugerir mix, mostrar oportunidades de recompra, campanhas, cashback e comportamento de compra.

Isso ajuda o varejista a comprar melhor, organizar estoque, melhorar giro e aumentar rentabilidade. Hoje, inclusive, dentro da minha consultoria, eu estruturo esse modelo para indústrias tanto no alimentar quanto no farma. Porque isso passa diretamente por go-to-market e expansão digital do canal indireto.

E existe um ponto muito importante: esse modelo só funciona quando indústria e distribuidor constroem juntos. Se o distribuidor, que é quem abastece a ponta, não estiver integrado na estratégia, o processo se perde.

E muitas vezes o vendedor acaba enxergando a plataforma como concorrente, quando na verdade ela é complementar ao trabalho dele.Na minha experiência, quando essa lógica colaborativa acontece, a plataforma deixa de ser apenas transacional e passa a funcionar como uma estrutura de inteligência comercial para toda a cadeia. E é isso que faz o modelo gerar resultado sustentável no sellout, no mix e no crescimento do varejo independente.

19. Para KAMs e lideranças comerciais, como usar dados de shopper, comportamento de compra e categoria para fortalecer a negociação com o varejo?

Para KAMs e lideranças comerciais, os dados passam a ter um papel fundamental quando deixam de ser apenas relatório e começam a ajudar na construção de negócio com o varejo.

Porque a negociação muda completamente quando você sai de uma conversa baseada só em preço, desconto e volume e passa a mostrar comportamento de compra, oportunidades de categoria, potencial de mix e geração de sellout.

Na prática, isso significa entender como o shopper compra, qual categoria cresce mais naquela região, quais SKUs têm maior recorrência, onde existe ruptura, qual item gera mais rentabilidade ou qual categoria ainda está subexplorada naquele cliente.

Quando o KAM chega com esse nível de informação, ele deixa de ser apenas alguém negociando tabela e passa a ocupar um espaço mais estratégico dentro da conta.

Um exemplo muito claro é quando conseguimos mostrar para o varejo que determinada categoria tem demanda reprimida naquela região, que existe potencial de aumentar mix ou que determinado produto gera recorrência maior. A conversa muda porque deixa de ser percepção e passa a ser construção baseada em dados.

E eu acho que existe um ponto muito importante aqui: os dados precisam gerar ação. Não adianta ter informação e continuar fazendo negociação da mesma forma para todo mundo.

Hoje conseguimos personalizar muito mais as estratégias.

Eu consigo entender um cliente que compra pouco mix, outro que tem baixa recorrência, outro que precisa acelerar giro ou outro que precisa ganhar capilaridade em determinadas categorias.Isso também fortalece muito a relação com o varejo.

Porque quando o KAM usa dados para ajudar o cliente a vender mais, melhorar rentabilidade e organizar categorias, ele passa a construir parceria de longo prazo e não apenas uma negociação pontual de sellin.

20. O Trade Marketing evoluiu do operacional para o estratégico. Que competências um gerente de Trade precisa desenvolver para participar das decisões de investimento, canal, mix e crescimento?

Eu acredito que a principal mudança é que o Trade Marketing deixou de ser apenas uma área de execução e passou a ocupar um papel muito mais estratégico dentro do crescimento das empresas.

Hoje, um gerente de Trade precisa entender muito mais de negócio, canal, comportamento de compra, rentabilidade e estratégia comercial do que apenas calendário promocional ou material de ponto de venda.Uma das competências mais importantes passou a ser leitura de dados e inteligência comercial.

Porque o trade hoje precisa discutir sellout, comportamento do shopper, gestão de categorias, rentabilidade, mix, capilaridade e performance por canal.

Ele precisa conseguir transformar dado em tomada de decisão e ajudar a empresa a direcionar investimento com mais precisão.Outra competência fundamental é visão integrada de negócio.

O trade está no meio da relação entre marketing, vendas, distribuição, execução e varejo. Então ele precisa entender como cada elo impacta o resultado final. Não dá mais para construir estratégia isoladamente.

O trade precisa colaborar, conectar áreas e muitas vezes atuar como ponte entre planejamento estratégico e execução na ponta.Também vejo como muito importante desenvolver visão de canal e go-to-market.

Principalmente porque hoje os canais estão muito mais integrados. O profissional precisa entender dinâmica do varejo físico, digital, canal indireto, plataformas B2B, comportamento regional e jornada de compra.

Porque isso muda estratégia de mix, ativação, investimento e execução.E existe um ponto que considero decisivo: o trade precisa sair mais do PowerPoint e voltar para o ponto de venda.

Precisa acompanhar execução, entender a operação real, conversar com varejo, distribuidor, promotor e equipe comercial. Porque muitas vezes as melhores decisões estratégicas aparecem justamente quando você entende o que realmente acontece na ponta.No final, o Trade Marketing evolui quando deixa de atuar apenas como executor de ações e passa a participar da construção de crescimento da empresa de forma muito mais estratégica, integrada e orientada por sellout.

21. Em empresas onde Trade, Comercial e Dados ainda trabalham em silos, qual é o primeiro passo para criar uma linguagem comum orientada a sell-out?

Eu acredito que o primeiro passo é fazer todas as áreas pararem de olhar apenas o próprio indicador e começarem a olhar juntas para o sellout como objetivo comum.

Porque, normalmente, quando existem silos, cada área trabalha quase como uma empresa diferente. O comercial olha sellin e faturamento. Trade olha execução.

Dados olha relatório. E no final ninguém está realmente conectado ao que acontece com o consumidor na ponta.Criar uma linguagem comum começa quando as áreas passam a discutir os mesmos indicadores, as mesmas prioridades e os mesmos objetivos de negócio. E isso parece simples, mas muda completamente a dinâmica.

Porque o comercial deixa de olhar apenas volume de venda para o distribuidor, trade deixa de olhar só material executado e dados deixam de ser apenas dashboards sem direcionamento prático.Outro ponto importante é aproximar as áreas da operação real.

Muitas vezes existe muita análise e pouca vivência de ponto de venda. Quando comercial, trade e dados começam a visitar loja juntos, olhar ruptura, comportamento de compra, execução e jornada do shopper, a conversa muda. Os dados passam a fazer sentido dentro da operação.

E eu acho que existe uma mudança cultural importante aí: o sellout precisa deixar de ser responsabilidade apenas do trade ou do varejo e passar a ser responsabilidade compartilhada. Isso muda meta, muda incentivo, muda discussão de planejamento e muda até a forma como as equipes constroem estratégia. Porque no final, todas as áreas impactam o sellout, mesmo que de formas diferentes.

22. Quando falamos em gestão de verba comercial, quais perguntas a liderança deveria fazer antes de aprovar uma ação promocional ou um calendário de trade?

Eu acredito que a primeira pergunta deveria ser: essa ação vai gerar sellout real ou apenas antecipar volume? Porque muitas vezes a empresa investe verba comercial olhando apenas para sellin e faturamento de curto prazo, sem avaliar se aquilo realmente vai gerar giro sustentável na ponta.Outra pergunta importante é: qual problema essa ação resolve?

Porque promoção por promoção normalmente vira só pressão de preço. A liderança precisa entender se o objetivo é aumentar capilaridade, acelerar giro, ganhar share, aumentar mix, reduzir ruptura, lançar categoria ou gerar recorrência.

Quando o objetivo não está claro, a verba acaba pulverizada e a execução perde eficiência.Também considero fundamental perguntar se a operação está preparada para sustentar a ação. Existe estoque adequado? O distribuidor está alinhado?

O varejo foi preparado? A equipe comercial sabe executar? O ponto de venda consegue absorver aquela estratégia? Porque muitas vezes a ação é aprovada no PowerPoint, mas a ponta não consegue executar da forma planejada.

Outro ponto importante é entender como aquela ação será medida. Quais KPIs vão mostrar se ela funcionou? Vamos acompanhar sellout, giro, margem, distribuição, recorrência, aumento de mix ou comportamento de compra?

Porque sem mensuração clara, a empresa repete ações sem saber o que realmente gerou resultado.E eu acho que existe uma pergunta que hoje ficou ainda mais importante: essa ação está personalizada para aquele canal, categoria e shopper ou estamos repetindo o mesmo modelo para todo mundo? Porque o mercado ficou muito mais dinâmico e as estratégias precisam acompanhar comportamento de compra, região, perfil do varejo e estágio da categoria.

Quando a verba comercial passa a ser orientada por inteligência e não apenas por calendário, a qualidade da execução e do resultado muda completamente.

23. Você costuma falar com públicos que valorizam muito a “linguagem de campo”. Como equilibrar dados, estratégia e tecnologia sem perder a conexão com a realidade do promotor, do balconista e do gerente de loja?

Eu acho que esse equilíbrio acontece quando a gente entende que estratégia nenhuma sobrevive se ela não funcionar na ponta. E isso vale muito para trade marketing. Porque é fácil construir uma estratégia bonita no PowerPoint olhando dado, tendência e tecnologia. O difícil é aquilo funcionar na rotina do promotor, do balconista, do gerente de loja e da operação real do varejo.Eu sempre procuro trazer essa visão muito prática porque vivi isso durante muitos anos. Então, quando eu falo de dados, digitalização ou tecnologia, eu não desconecto isso da execução. Pelo contrário.

Eu tento mostrar como aquilo ajuda quem está na ponta a ganhar velocidade, organização, giro e eficiência. Porque, se a solução gera mais complexidade operacional e não ajuda a rotina, ela dificilmente vai parar em pé.E eu acredito muito em proximidade com a operação.

O trade precisa ir para o ponto de venda, acompanhar promotor, conversar com gerente de loja, entender dificuldade de execução e enxergar os gargalos reais da jornada. Muitas vezes um detalhe aparentemente simples compromete toda a estratégia.

Um material pesado demais, uma ruptura não percebida, uma precificação mal feita ou um fluxo ruim no balcão já impactam resultado.

Então, para mim, tecnologia, dados e estratégia só fazem sentido quando ajudam a melhorar a vida da operação e a experiência do shopper. Porque no final do dia, quem faz a estratégia acontecer são as pessoas que estão executando lá na ponta.

24. Para encerrarmos, Renata, muito obrigada pela atenção e por compartilhar sua visão. Que mensagem você deixaria para lideranças de Trade, Vendas, indústria, distribuição e varejo que querem transformar complexidade em crescimento real e sustentável?

Eu acredito que o mercado ficou mais complexo, mais rápido e muito mais integrado. Mas, ao mesmo tempo, nunca tivemos tanta oportunidade de construir crescimento de forma inteligente.

O grande ponto é que não dá mais para crescer olhando apenas o próprio elo da cadeia. Indústria, distribuição, trade, vendas e varejo precisam atuar de forma muito mais colaborativa, orientada por sellout, comportamento de compra e execução real na ponta.

E, sinceramente, eu acho que existe uma tendência de buscar soluções extremamente sofisticadas antes de fazer o básico muito bem feito.

Muitas vezes, o crescimento sustentável começa em coisas simples: uma operação organizada, dados conectados, execução consistente, equipe preparada, boa experiência no ponto de venda e uma estratégia construída junto com quem vai executar.

Tecnologia, digitalização e inteligência comercial são fundamentais, mas elas precisam servir à operação e ao shopper. No final, as empresas que vão crescer de forma sustentável serão aquelas que conseguirem transformar dados em decisão, estratégia em execução e colaboração em resultado real para toda a cadeia.