Palestras de Sucesso Entrevista Renata Biral – Parte 1

1. Renata, obrigada por sua disponibilidade e pelo seu tempo. Para começar, olhando para sua trajetória de 25 anos em empresas como Hypera, Philips e Henkel, o que mais mudou na forma como indústria, varejo e distribuição precisam pensar crescimento hoje?

Ao longo desses 25 anos, o que mais mudou foi a complexidade da jornada de compra e a velocidade com que ela acontece. 

Antes, o crescimento era muito mais linear. Existia uma lógica mais previsível entre indústria, distribuição, varejo e consumidor. 

Hoje, essa jornada passou pelo omnichannel e evoluiu para uma dinâmica totalmente integrada, onde físico e digital acontecem ao mesmo tempo e influenciam a decisão de compra de forma muito rápida. Isso exige uma nova forma de pensar crescimento. 

Não basta mais ter presença no ponto de venda. É preciso integrar dados, execução, experiência e operação para responder a um consumidor que transita entre canais o tempo inteiro. 

Vejo isso muito forte no varejo farmacêutico, onde capilaridade continua sendo importante, mas inteligência comercial, velocidade operacional e integração entre os canais passaram a ser decisivos para sustentar crescimento.

2. Você atua em uma interseção muito estratégica entre Trade Marketing, Vendas, varejo farma, varejo alimentar e canal indireto. O que essa visão 360º permite enxergar que muitas lideranças ainda não percebem no dia a dia?

Essa atuação entre varejo farma, alimentar, trade marketing e canal indireto me traz uma visão muito ampla de mercado e, principalmente, da evolução do comportamento de compra. 

Ela permite enxergar movimentos antes que eles fiquem óbvios para a maioria das operações, porque a jornada do shopper deixou de ser linear. 

Hoje ela é integrada, dinâmica e muito mais orientada por rapidez, conveniência e facilidade. Muitas vezes, o que começa em um setor rapidamente passa a impactar o outro.

Um exemplo claro disso é a entrada de medicamentos nos supermercados. Muitas lideranças ainda olham isso apenas como expansão de canal, mas, na prática, isso revela uma mudança muito maior no comportamento de compra. 

O consumidor quer resolver sua necessidade onde fizer mais sentido para ele, de forma rápida e integrada. 

E essa visão também me permite trazer experiências e aprendizados de um mercado para o outro, justamente porque as fronteiras entre os canais estão cada vez menores. 

Hoje, consigo estruturar estratégias de rota ao mercado e go-to-market considerando o alimentar e o pharma de forma conectada, principalmente para indústrias que transitam nos dois universos. 

Inclusive, já atuo com clientes nesse perfil, desenhando modelos de expansão, distribuição e execução pensando nos dois canais de forma integrada.

3. Para um diretor comercial ou gerente de contas que vive pressão por preço, desconto e volume, como sair de uma negociação baseada apenas em margem e construir uma conversa baseada em valor?

Para sair de uma negociação baseada apenas em preço e desconto, o primeiro passo é ter informação suficiente para construir estratégia. 

Porque desconto é uma alavanca comercial, mas ele não pode ser a única. Quando a empresa estrutura sua política comercial olhando sellout, comportamento de compra, execução e giro, ela reduz a dependência de desconto para movimentar volume.

Isso também exige uma mudança importante da própria equipe comercial. O discurso não pode estar baseado apenas em precificação e selling. 

A equipe precisa estar preparada para discutir construção de negócio, olhar para o resultado no sellout e entender quais alavancas realmente geram crescimento naquela conta. 

E isso parece óbvio, mas na prática nem sempre acontece, porque muitas vezes o vendedor está focado apenas na meta imediata dele.

Na prática, muitas vezes o problema não está no preço, mas no mix errado, na ruptura, na baixa execução ou na falta de ativação no ponto de venda. 

Em algumas categorias, melhorar exposição, abastecimento e sortimento gera muito mais resultado do que aumentar desconto. 

Em outras, conveniência e velocidade de reposição passam a ser decisivas. Quando conseguimos construir essa conversa com varejo e distribuição, olhando para giro, rentabilidade, execução e experiência de compra, criamos relações mais sustentáveis e menos dependentes de pressão por preço o tempo inteiro.

4. No caso da indústria farmacêutica e de bens de consumo, como o Trade Marketing pode ajudar Vendas a deixar de “empurrar estoque” e passar a construir demanda real no ponto de venda?

No varejo farmacêutico e em bens de consumo, o Trade Marketing passa a ter um papel fundamental quando deixa de atuar apenas como suporte comercial e começa a olhar efetivamente para construção de demanda no sellout.

Porque empurrar estoque gera volume de curto prazo, mas não necessariamente gera giro, recorrência ou sustentabilidade para o varejo e para a indústria.

Isso muda quando as alavancas deixam de estar concentradas apenas em preço e desconto e passam a olhar comportamento de compra, execução, mix, abastecimento, jornada e experiência. 

E isso exige também uma relação muito mais próxima entre trade, vendas, varejo e distribuição. Quando a equipe comercial entende o sellout do cliente, ela passa a construir negócio junto com ele, e não apenas vender produto.

Outro ponto importante é que hoje precisamos monitorar a venda em toda a jornada. Isso permite personalizar muito mais as estratégias. 

Eu consigo olhar para um cliente que está comprando pela primeira vez, para um cliente recorrente, para outro onde preciso aumentar mix ou acelerar giro, e direcionar ações específicas para cada realidade. 

Essa personalização ficou muito evidente nas discussões da NRF e ela também redefine o papel do trade marketing. O trade deixa de atuar apenas com ações massificadas e passa a trabalhar inteligência comercial, dados e estratégias muito mais direcionadas para gerar demanda real no ponto de venda.

5. O público de Trade costuma ser muito pragmático: quer saber se a verba virou visibilidade, giro e sell-out. Quais indicadores realmente mostram que uma ação funcionou?

O primeiro ponto é que hoje não existe mais gestão de trade sem mensuração. Parece óbvio, mas ainda vemos muitas operações tomando decisão sem integrar dados de sellin, sellout, estoque, ruptura, giro e distribuição. 

Para medir se uma ação realmente funcionou, eu preciso conectar toda a operação e acompanhar a jornada inteira. 

Os KPIs clássicos continuam sendo fundamentais, como faturamento, margem, sellout, giro, distribuição numérica e ponderada, ruptura e estoque. 

Mas o grande ponto é que não existe mais um único modelo de indicador que serve para tudo. Uma estratégia madura define primeiro qual é o objetivo daquela categoria, daquela marca ou até daquele grupo de SKU. 

Se eu tenho um produto maduro e quero aumentar capilaridade, por exemplo, distribuição numérica e ponderada passam a ser indicadores críticos. 

Se o desafio é aumentar mix, eu preciso monitorar recorrência, ticket e profundidade de compra. Se é um item sazonal, vou acompanhar velocidade de giro e execução dentro daquela janela específica. 

Então os indicadores precisam estar conectados à estratégia e não apenas ao volume vendido. Outro ponto importante é que, agregado a esses indicadores, precisamos monitorar comportamento de compra. 

Eu preciso entender se aquela compra é recorrente, pontual, se o cliente está aumentando mix, reduzindo frequência ou migrando de categoria. 

E isso vale tanto olhando o varejo quanto o consumidor final. Muitas vezes, a indústria ainda monitora muito bem o sell-through, que é a venda da indústria para o distribuidor ou para o varejo, mas ainda tem pouca visibilidade do sell-out real, da venda para o consumidor final. E essa é uma evolução importante. 

Porque quando eu consigo acompanhar essa jornada de ponta a ponta, consigo personalizar muito mais as ações, direcionar melhor as alavancas comerciais e construir estratégias muito mais sustentáveis para giro, rentabilidade e crescimento.

6. Em muitas empresas, ainda existe uma distância entre planejamento estratégico e execução na ponta. Onde essa estratégia costuma se perder: no canal, no distribuidor, no time de campo, na loja ou na liderança?

Para falar a verdade, eu acredito que muitas estratégias já nascem se perdendo quando são construídas de forma isolada. 

Quando uma estratégia nasce sozinha dentro de uma área, normalmente no PowerPoint, sem envolver comercial, marketing, planejamento, execução e sem ir para o ponto de venda, ela já começa desconectada da realidade da operação.

Eu acredito muito em colaboração. É mais complexo, mais trabalhoso e exige mais alinhamento? Sim. 

Mas é exatamente isso que faz a estratégia acontecer na prática. O trade marketing acaba ocupando um papel muito importante nesse processo, porque ele está no elo entre todas as áreas e precisa fazer essa ponte funcionar. 

Cada área vai contribuir de uma forma diferente, dependendo da etapa, mas todas precisam participar da construção.

E isso fica ainda mais crítico no canal indireto. Porque se a indústria faz um trabalho apenas de empurrar produto para o distribuidor, sem desenvolver a equipe dele, sem alinhamento estratégico com liderança comercial, sem capacitação e acompanhamento da execução, essa estratégia inevitavelmente vai se perder na ponta. 

A cadeia é longa. A indústria vende para o distribuidor, o distribuidor vende para o varejo e o varejo vende para o consumidor final. 

Quanto mais distante da execução, maior o risco de desalinhamento. Por isso eu acredito muito em construir junto desde o início. 

Quando a estratégia nasce em colaboração, ela já nasce com buy-in das áreas, com entendimento da operação e com muito mais capacidade de desdobramento para as equipes. 

E isso aumenta muito a chance de consistência na execução e de resultado real no sellout.

7. No varejo farmacêutico, o balcão continua sendo um centro de confiança, atendimento e decisão. Como transformar esse balcão em uma experiência mais estratégica, sem perder a simplicidade da operação?

Eu acredito que muitos dos erros que comprometem resultado na execução parecem pequenos justamente porque acontecem longe da sala de reunião e muito perto da realidade do ponto de venda.

E, muitas vezes, a estratégia até envolve comercial, marketing e trade, mas esquece de envolver quem realmente vai executar.

Eu vivi um case muito forte sobre isso. Era uma marca grande, com aproximadamente 36 pontos de market share, e tínhamos o desafio de chegar em 40 pontos. 

Parte da estratégia era revisitar toda a experiência no ponto de venda e transformar a comunicação da marca em algo mais educacional. 

Começamos um projeto grande de reformulação de gôndola, materiais e execução, que levou cerca de seis meses até chegar na loja.

Desde o início, eu trouxe a gerente nacional de execução e merchandising para dentro do projeto. E isso fez toda a diferença. 

Porque muitas vezes o trade desenvolve materiais lindos no PowerPoint, mas esquece de olhar como aquele material chega na loja, como o promotor carrega aquilo, quanto tempo ele leva para montar, qual a condição real de execução. 

Eu já vi promotor carregando display de acrílico pesado em mochila. Na prática, aquilo não escala, não ganha velocidade e não funciona na ponta.

Então nós fizemos diferente. Construímos tudo em colaboração com agência, execução e equipe de campo. 

Fizemos protótipos antes da produção final e levamos o material para o ponto de venda junto com promotores e supervisores para testar montagem, praticidade, tempo e usabilidade. Isso parece detalhe, mas muda completamente a execução. 

Porque ainda dá tempo de ajustar antes de produzir em escala. Depois fizemos um treinamento master com toda a equipe de promotores, supervisores e liderança de execução. 

Todo mundo entendia o objetivo da ação, o porquê da estratégia e como aquilo impactava resultado. Tínhamos uma meta de implementar em 1.800 PDVs em dois meses. 

Fizemos em um mês e encerramos o período com 2.500 pontos implementados e um crescimento de quatro pontos percentuais de market share em apenas dois meses.

E, sinceramente, o segredo não foi fazer algo mirabolante. Foi o básico muito bem feito. Foi colaboração, escuta da operação, presença no ponto de venda e construção junto com quem executa. 

Porque uma estratégia só funciona de verdade quando ela é pensada não da indústria para a loja, mas da loja, da operação e do shopper para o resultado.

8. Quando você aborda o conceito de “Balcão do Futuro”, que mensagem costuma gerar mais identificação nos proprietários de farmácias independentes e redes médias?

O que mais gera identificação quando eu falo sobre o Balcão do Futuro é justamente mostrar que ele não começa na tecnologia mais sofisticada. 

Ele começa no básico bem feito e em uma gestão mais organizada. Porque esse público é muito diverso. 

Você encontra desde o proprietário extremamente operacional, que ainda controla muita coisa no caderno, até redes independentes com um nível maior de adoção digital.

Então, dependendo do estágio de maturidade, muitos ainda enxergam a digitalização como algo distante da realidade deles.

Por isso, eu procuro mostrar que o Balcão do Futuro não é apenas sobre ter um balcão digitalizado. É sobre melhorar a operação da loja, profissionalizar a gestão e usar o digital como apoio para crescer com mais eficiência. 

E isso passa por coisas muito básicas, como uma loja organizada, limpa, bem layoutizada, com precificação correta, fluxo melhor no balcão e atenção aos gargalos da operação.

Muitas vezes, o dono da farmácia trabalha há 30 anos da mesma forma e o balcão continua exatamente igual. 

Existe um valor muito importante nessa proximidade e acolhimento da farmácia de bairro, e isso não pode se perder. Mas ao mesmo tempo, ele precisa começar a olhar para eficiência, experiência e velocidade.

Outro ponto que gera muita conexão é mostrar que a digitalização já começou para eles, mesmo que muitas vezes eles não percebam. 

O WhatsApp, por exemplo, hoje talvez seja a principal ferramenta digital de muitas farmácias independentes. 

E quando eu mostro que plataformas B2B digitais podem ajudá-los a comprar melhor, ganhar cashback, acessar promoções, organizar pedidos e melhorar gestão de estoque, isso começa a ficar mais tangível. 

Então, no fundo, a mensagem que mais conecta é mostrar que o futuro não começa com algo complexo. Ele começa organizando o básico da operação e aumentando, aos poucos, o nível de adoção digital da loja.

9. Muitos varejistas independentes têm receio de adotar tecnologia porque associam digital a custo, complexidade e mais trabalho. Como mostrar que o digital pode ser uma ferramenta de venda e não apenas mais um software?

Eu acho que o principal ponto é mostrar que o digital não começa em uma tecnologia complexa. Ele começa resolvendo problemas simples da operação. Porque muitos varejistas independentes ainda associam digital a custo, dificuldade de implementação e mais trabalho no dia a dia. 

E, muitas vezes, eles já utilizam ferramentas digitais sem perceber que aquilo já faz parte da transformação da operação. 

O próprio WhatsApp hoje talvez seja a principal ferramenta digital de muitas farmácias independentes.

Quando eu falo sobre o Balcão do Futuro, eu procuro justamente tirar essa ideia de que digitalização é algo distante da realidade deles. 

Eu mostro que ela começa no básico bem feito. Uma loja organizada, precificada, com melhor fluxo de atendimento, uma gestão mínima de estoque, uma compra mais inteligente e uma operação menos dependente do improviso. 

O digital entra como apoio para ganhar velocidade, organização e eficiência. Outro ponto importante é mostrar o ganho prático disso no dia a dia. 

Hoje, por exemplo, plataformas B2B permitem que o varejista compare preços, encontre promoções, receba cashback, organize pedidos e tenha mais autonomia na compra. Isso ajuda diretamente no giro, na margem e no abastecimento da loja. 

Então o digital deixa de ser apenas um software e passa a ser uma ferramenta comercial e operacional. E eu acho que existe um ponto muito importante nesse processo: respeitar o estágio de maturidade de cada operação. 

Porque muitos desses proprietários construíram seus negócios de forma extremamente operacional ao longo de décadas. Então não funciona chegar impondo tecnologia. Funciona mostrar como pequenas evoluções ajudam a profissionalizar a gestão sem perder aquilo que o varejo independente tem de mais forte, que é a proximidade, o acolhimento e a relação com o cliente.

10. A farmácia vem se posicionando cada vez mais como hub de saúde e proximidade. O que isso muda na gestão de categorias, no atendimento, no sortimento e na relação com o cliente?

Quando a farmácia passa a se posicionar como hub de saúde e proximidade, ela deixa de ser apenas um ponto de venda de medicamento e passa a ocupar um papel muito mais presente na rotina do consumidor. 

E isso muda praticamente tudo dentro da operação. Muda gestão de categorias, muda sortimento, muda atendimento e muda principalmente a relação com o cliente.

Na gestão de categorias, por exemplo, a farmácia passa a precisar olhar muito mais para missão de compra, jornada e perfil daquele público. 

Porque o cliente não vai mais apenas buscar um medicamento pontual. Ele começa a enxergar a farmácia como um espaço de conveniência, cuidado, prevenção e bem-estar. 

Então categorias como higiene, beleza, vitaminas, saudabilidade, autocuidado e serviços passam a ganhar ainda mais relevância e precisam conversar entre si dentro da loja.

O atendimento também muda bastante. Porque quando a farmácia assume esse papel de proximidade, o cliente passa a esperar orientação, acolhimento, rapidez e confiança. E isso vale tanto no físico quanto no digital. 

Hoje o consumidor quer transitar entre canais com facilidade, resolver pelo WhatsApp, receber em casa, tirar dúvida rápido e ter uma experiência fluida. E acho que existe um ponto muito importante nessa transformação: ela não depende apenas de tecnologia sofisticada. 

Muitas vezes ela começa no básico bem feito. Uma loja organizada, limpa, bem layoutizada, com categorias bem definidas, precificação clara, um balcão sem gargalos e uma equipe preparada para atender melhor. 

Porque no final, o que fortalece essa relação de proximidade é justamente a experiência que o cliente vive dentro daquela operação. Ao mesmo tempo, o digital passa a apoiar muito essa construção. 

Hoje a farmácia consegue acompanhar comportamento de compra, recorrência, necessidades do cliente e personalizar muito mais suas ações. 

Isso faz com que a relação deixe de ser apenas transacional e passe a ser uma relação contínua de conveniência, confiança e serviço.

11. Para CEOs e proprietários do varejo farma, quais decisões estruturais precisam ser tomadas hoje para proteger o patrimônio e preparar o negócio para os próximos anos?

Eu acredito que a principal decisão estrutural que CEOs e proprietários do varejo farma precisam tomar hoje é entender que o mercado mudou de patamar de complexidade. 

O que sustentou crescimento nos últimos anos não necessariamente vai sustentar nos próximos. 

E isso exige uma visão muito mais profissionalizada da operação, principalmente para proteger margem, patrimônio e relevância no mercado. A primeira grande decisão passa por gestão e digitalização. 

E eu não estou falando apenas de tecnologia sofisticada. Estou falando de organização operacional, integração de dados, gestão de estoque, comportamento de compra, fluxo de loja, execução e acompanhamento do sellout. Muitas operações ainda funcionam de forma muito intuitiva, extremamente dependentes do proprietário. 

Só que hoje o varejo precisa ganhar velocidade, eficiência e capacidade de decisão baseada em dados.

Outro ponto estrutural é olhar para a farmácia como um negócio de experiência e relacionamento contínuo com o cliente. 

O consumidor está mais conectado, mais imediatista e transita entre físico e digital o tempo inteiro. 

Então a farmácia precisa melhorar atendimento, jornada, conveniência e serviços, sem perder aquilo que sempre foi sua maior força, que é proximidade e confiança.

Também vejo como fundamental preparar a operação para uma nova configuração de mercado. 

A entrada de medicamentos em supermercados, o crescimento dos marketplaces, delivery e plataformas digitais mostram que as fronteiras dos canais estão diminuindo. 

Isso significa que o varejo independente precisa fortalecer sua diferenciação, eficiência operacional e capacidade de execução.

E existe um ponto que considero decisivo: fazer o básico muito bem feito. Muitas vezes falamos de inovação, mas ainda encontramos lojas com ruptura, precificação confusa, layout pouco eficiente, estoque desorganizado e gargalos no balcão. 

O Balcão do Futuro começa justamente aí. Em uma operação mais organizada, mais eficiente e mais preparada para evoluir digitalmente sem perder a essência do relacionamento humano que sempre fez parte da farmácia independente.

(Continua na parte 2…)