14- Disciplina costuma ser confundida com rigidez ou força de vontade. Depois de experiências como o jiu-jítsu, a maratona e sua própria trajetória profissional, o que você aprendeu sobre construir constância quando a motivação desaparece?
Aprendi que, se eu dependesse de estar motivado, muita coisa importante na minha vida teria ficado pelo caminho.
Comecei no jiu-jítsu em 1994 e recebi minha faixa-preta em 2012, com o mestre Roberto Tozi. Foram dezoito anos de trajetória, seis deles na faixa marrom. Durante uma parte desse período, eu treinava no horário do almoço para conciliar o esporte com o trabalho, as aulas que ministrava na FGV e a família. O treino precisava encontrar lugar na vida que eu tinha.
Houve cansaço, lesões e vontade de parar. A constância foi sendo construída na decisão de continuar, respeitar meus limites e ajustar o que fosse necessário. Na preparação para correr a Maratona de São Paulo, aos cinquenta anos, esse aprendizado voltou a fazer parte da minha rotina. Os 42 quilômetros exigiram preparação muito antes do dia da prova.
Por isso, entendo disciplina como um compromisso que se organiza em atitudes concretas. Você define quando vai fazer, prepara as condições e aprende a lidar com os dias em que a vontade não acompanha.
Na R.C.P., trabalhamos também o padrão de tudo ou nada: a pessoa perde um treino, descumpre um planejamento e conclui que colocou tudo a perder. É justamente aí que precisa aprender a retomar.
Constância inclui a capacidade de voltar. Ter um dia difícil faz parte. O que procuro treinar em mim e nas pessoas que acompanho é a disposição de fazer a próxima escolha com consciência, sem transformar um tropeço em desistência.
15- Procrastinação nem sempre significa preguiça. Que medos ou padrões costumam estar escondidos por trás do adiamento de uma conversa difícil, de uma decisão importante ou de uma tarefa que a pessoa sabe que precisa executar?
Muitas vezes, a pessoa está adiando o desconforto que imagina sentir ao fazer aquilo. A conversa pode trazer um conflito. A decisão pode desagradar alguém. A entrega pode ser avaliada e receber uma crítica. Enquanto adia, ela evita temporariamente esse encontro com o medo.
O perfeccionismo também aparece: “Quando eu estiver mais preparado, começo”. A pessoa estuda, reorganiza e revisa, mas nunca se permite colocar o trabalho à prova. Já a necessidade de aprovação pode fazer alguém esperar uma autorização que nem seria necessária para agir.
São padrões de sabotagem que podem funcionar sem que a pessoa perceba. Ela chama de prudência aquilo que, em algumas situações, é medo de errar. Por isso, uma pergunta importante no meu trabalho é: “O que você teme que aconteça se fizer o que está adiando?”
Também precisamos verificar se há excesso de demandas, cansaço, falta de orientação ou de recursos. Compreender o contexto evita transformar toda dificuldade em uma acusação contra a pessoa.
Na R.C.P., buscamos reconhecer o padrão e treinar uma atitude possível diante dele. Para uma conversa difícil, pode ser organizar os fatos e marcar o encontro. Para uma tarefa, definir a primeira etapa e reservar um horário para começar.
A confiança também pode ser construída durante a ação. Quando a pessoa percebe que consegue enfrentar uma etapa, aprender e ajustar, começa a reunir experiências diferentes daquelas que o medo antecipava.
16- Em seu trabalho, você utiliza conceitos de Inteligência Emocional e Inteligência Positiva. Na prática, como esses dois recursos ajudam um profissional a reconhecer pensamentos automáticos, reduzir a influência da autossabotagem e escolher uma resposta melhor diante de pressão, conflito ou cobrança?
A Inteligência Emocional ajuda a pessoa a reconhecer o que sente e a perceber como isso influencia suas atitudes e suas relações. Na prática, é conseguir identificar: “Estou frustrado e começando a descontar essa frustração em quem está tentando me ajudar”.
A Inteligência Positiva oferece uma linguagem para reconhecer padrões de sabotagem, como o crítico, o controlador e o prestativo, que busca aprovação ajudando os outros e pode negligenciar as próprias necessidades. Nesse modelo, também trabalhamos o Sábio, associado a respostas com mais empatia, curiosidade e clareza.
Imagine um profissional que recebe uma cobrança e pensa imediatamente: “Nunca reconhecem o que faço”. Se ele toma esse pensamento como verdade absoluta, pode responder com agressividade ou se fechar. O treino começa quando consegue perceber: “Estou me sentindo desvalorizado. Preciso compreender o que está sendo cobrado antes de concluir que estão me atacando”.
Na R.C.P., integro esse reconhecimento a exercícios de atenção, percepção corporal e treino de novas atitudes. Uma breve pausa para perceber a respiração ou prestar atenção às sensações das mãos pode fazer parte dessa prática. Depois, precisamos levar a consciência para a conversa: perguntar, esclarecer os fatos e combinar o próximo passo.
Eu ensino a pessoa a reconhecer seus sabotadores sem transformar esses nomes em rótulos sobre quem ela é. O objetivo é ampliar sua capacidade de escolha.
Você pode sentir irritação e ainda assim agir com respeito. Pode sentir medo e dar um passo importante. É essa liberdade que buscamos treinar.
17- É possível aprender a reconhecer um gatilho emocional antes que ele controle uma decisão? Que tipo de pausa, pergunta ou prática pode ajudar alguém a recuperar clareza no momento em que percebe que está reagindo automaticamente?
Sim, podemos treinar essa percepção. Muitas vezes, o corpo dá sinais antes de a pessoa conseguir nomear o que está sentindo: os ombros ficam tensos, a respiração muda, surge a vontade de interromper ou de responder imediatamente. Reconhecer esses sinais cria uma oportunidade de escolher o próximo passo.
Na R.C.P., trabalhamos a identificação das situações que costumam acionar os padrões de sabotagem. Para alguns, é receber uma crítica. Para outros, ser contrariado, ouvir um “não” ou sentir que perderam o controle.
Quando perceber essa reação, uma prática possível é interromper por alguns instantes o que está fazendo, sentir os pés apoiados no chão e observar a respiração sem forçá-la. A intenção é trazer a atenção para o presente antes de tomar uma decisão.
Nesse espaço, proponho três perguntas: “O que estou sentindo? O que estou prestes a fazer? Essa atitude ajuda a construir o resultado que desejo?”
Imagine receber uma mensagem que provoca irritação. Você pode escrever a resposta e reler antes de enviar: há algum ataque pessoal? Entendi o pedido? Preciso esclarecer alguma coisa? Às vezes, uma conversa será mais útil do que continuar trocando mensagens.
A prática certa precisa estar disponível no momento necessário. Por isso, treinamos também nos pequenos incômodos do cotidiano. Nem sempre vamos perceber a reação antes de ela começar, mas podemos aprender a reconhecê-la mais cedo e corrigir o rumo.
18- Você fala em resiliência e antifragilidade. Qual é a diferença entre aprender com uma dificuldade e simplesmente suportá-la por mais tempo? Como saber quando insistir e quando mudar a forma de agir?
Suportar uma dificuldade por mais tempo não significa, por si só, aprender com ela. A pessoa pode continuar no mesmo ciclo, acumulando desgaste e chamando isso de força.
Quando falo em resiliência, penso na capacidade de atravessar uma adversidade, se reorganizar e continuar. Ao trabalhar a antifragilidade, acrescento uma pergunta: “O que essa experiência pode me ensinar para que eu esteja mais preparado na próxima situação?”
No jiu-jítsu, isso fica muito claro. Insistir na mesma ação que está sendo neutralizada pode apenas aumentar o esforço. É preciso perceber a posição, ajustar a técnica e encontrar outra possibilidade. Esse aprendizado também vale para a liderança, as vendas e as relações.
Para decidir se vale insistir, procuro observar: o objetivo continua fazendo sentido? Há algum avanço? Estou aprendendo e ajustando minha atitude? Qual é o custo de continuar dessa maneira?
Se o caminho traz apenas prejuízo e nenhuma mudança, precisamos rever a estratégia, buscar ajuda ou considerar outra direção. Persistência também exige discernimento.
Na R.C.P., investigamos os padrões de sabotagem que podem confundir essa escolha. O medo pode fazer alguém desistir cedo demais. O orgulho ou a necessidade de provar valor podem mantê-lo preso por tempo demais.
Quando digo “Tudo é Dádiva e Oportunidade”, convido a pessoa a procurar uma possibilidade de ação diante do que aconteceu. O aprendizado precisa aparecer na próxima escolha.
Continuar pode ser uma decisão corajosa. Mudar a forma de agir também.
19- Depois de um erro profissional, algumas pessoas aprendem e seguem; outras entram em culpa, defesa ou procuram responsáveis externos. Qual é a maneira mais produtiva de analisar um erro sem ignorar a responsabilidade e sem ficar aprisionado nele?
O erro precisa ser compreendido, reparado quando possível e transformado em aprendizado. Quando toda a energia vai para se condenar ou se defender, a correção fica em segundo plano.
Eu começo pelos fatos: o que aconteceu, qual era o combinado e quais foram as consequências? Depois, vem uma pergunta essencial: “Qual foi a minha participação nisso?” É preciso reconhecer tanto o que fizemos quanto aquilo que deixamos de fazer, sem assumir responsabilidades que pertencem a outras pessoas.
Imagine uma oportunidade comercial perdida porque o retorno ao cliente não aconteceu no prazo. Dizer “sou um péssimo vendedor” não esclarece o problema. Culpar o cliente também não. Precisamos verificar por que o acompanhamento falhou, tentar reparar a situação e definir como os próximos retornos serão registrados e cumpridos.
Na R.C.P., trabalhamos os padrões de sabotagem que aparecem nesses momentos. O crítico pode transformar uma falha em uma condenação pessoal. A necessidade de aprovação pode levar alguém a esconder o erro. O medo de perder autoridade pode provocar justificativas intermináveis.
A pessoa precisa conseguir dizer: “Eu errei aqui. Isso teve este impacto. Vou agir desta forma para corrigir e evitar a repetição”. E acompanhar se a mudança aconteceu.
Também cabe ao líder criar condições para que os problemas sejam comunicados cedo e tratados com seriedade.
Assumir um erro é um começo. A responsabilidade se torna visível naquilo que você faz depois.
20- Na área comercial, você defende que “vender é entender de pessoas”. O que um vendedor deixa de perceber quando entra em uma conversa preocupado demais em apresentar o produto e pouco interessado em compreender o cliente?
Ele pode apresentar muito bem uma solução para um problema que o cliente nem considera prioritário. Conhece o produto, prepara os argumentos, mas deixa de descobrir o que realmente importa para quem está à sua frente.
Na minha trajetória em vendas e na gestão de produto, marketing e equipes comerciais, aprendi a importância de compreender o contexto da decisão. O que essa pessoa deseja resolver? O que já tentou? O que teme perder? Quem participa da escolha? Por que faria essa mudança agora?
Quando o vendedor fala demais, perde informações que poderiam orientar toda a negociação. Um pedido de desconto, por exemplo, pode envolver uma limitação de orçamento, mas também uma dúvida sobre o valor da proposta. Precisamos perguntar e ouvir antes de concluir.
Essa escuta também exige atenção ao próprio comportamento. Há vendedores tão preocupados em impressionar, cumprir a meta ou evitar uma rejeição que começam a responder antes de entender. A ansiedade para fechar ocupa o espaço que deveria ser dedicado à conversa.
Na R.C.P., trabalhamos esses padrões de sabotagem para que o profissional consiga estar mais presente, fazer perguntas e lidar melhor com o que escuta.
Entender de pessoas também inclui reconhecer quando sua oferta não atende à necessidade apresentada. Essa honestidade faz parte da confiança.
O cliente precisa perceber que você compreendeu a situação dele. A apresentação do produto ganha força quando parte dessa compreensão.
21- Medo de rejeição e necessidade de aprovação podem afetar prospecção, negociação e acompanhamento. Como esses padrões aparecem no comportamento de vendedores e quais atitudes ajudam a impedir que uma emoção determine o resultado comercial?
Eles aparecem antes mesmo de o vendedor conversar com o cliente. Ele adia uma ligação, passa tempo demais preparando uma mensagem ou evita procurar alguém porque já imagina que estará incomodando.
Na negociação, pode concordar com tudo, oferecer desconto antes de discutir valor ou deixar de fazer uma pergunta importante por medo de desagradar. No acompanhamento, um silêncio vira uma conclusão: “Ele não gostou da proposta”. E a conversa é abandonada sem que o profissional tenha verificado o que aconteceu.
Como gestor comercial, percebi quanto uma recusa podia influenciar a abordagem seguinte. O vendedor carregava a frustração de uma conversa para outra e começava a atuar com menos confiança.
Na R.C.P., trabalhamos para identificar esse padrão e separar o fato da interpretação. O fato pode ser: “O cliente não respondeu”. Dizer “ele está me evitando porque sou inconveniente” já é uma interpretação que precisa ser conferida.
Na prática, ajuda preparar uma abordagem relevante, combinar o próximo contato e registrar o que ficou pendente. Antes de ceder numa negociação, vale perguntar: “Essa concessão faz sentido para o negócio ou estou tentando aliviar meu medo de perder a venda?”
Também treinamos a maneira de receber uma recusa: compreender o motivo, respeitar a decisão e avaliar o que pode ser aprendido.
O cliente decide sobre uma proposta. Essa decisão não define o valor pessoal de quem a apresentou. Quando o vendedor compreende isso e pratica novas atitudes, ganha espaço para conduzir a conversa com mais clareza e respeito.
22- Você provoca dizendo que uma empresa talvez não precise de mais leads, mas de parar de desperdiçar conversas. Quais erros fazem oportunidades comerciais já existentes desaparecerem por falta de escuta, acompanhamento ou construção de confiança?
Às vezes, a empresa investe para atrair interessados enquanto deixa sem resposta pessoas que já demonstraram interesse. Antes de ampliar esse investimento, vale perguntar: “O que estamos fazendo com as conversas que já começaram?”
O desperdício aparece quando o vendedor envia uma proposta sem compreender a necessidade, promete um retorno e não cumpre, esquece uma informação importante ou encerra o contato sem combinar o próximo passo. Depois, ninguém sabe ao certo por que aquela oportunidade deixou de avançar.
Também acontece quando o acompanhamento se resume a “E aí, decidiu?”. Se o cliente ainda tem dúvidas, precisa conversar com outra pessoa ou não compreendeu a proposta, repetir essa pergunta acrescenta pouco.
Um acompanhamento útil retoma o que foi conversado: “Você comentou que precisava resolver esta questão. Conseguiu avaliar aquele ponto? Há alguma informação que eu possa esclarecer?”
Na minha experiência em gestão comercial, a confiança é construída nesses detalhes. Cumprir um horário, lembrar uma necessidade e reconhecer um limite da oferta mostram ao cliente que existe atenção de verdade.
Na R.C.P., também trabalhamos comportamentos que prejudicam essa continuidade, como evitar retornos por medo de rejeição ou tentar acelerar a decisão para aliviar a própria ansiedade.
Minha provocação é um convite a examinar os fatos. Quantas pessoas ficaram sem retorno? Quantas propostas foram enviadas sem um próximo contato combinado? Quais dúvidas continuam abertas?
Cada nova conversa cria uma responsabilidade: ouvir, registrar o que importa e cumprir o que foi combinado.
23- Metas são resultados desejados, mas não dizem necessariamente o que alguém precisa fazer hoje. Como transformar uma meta comercial ou empresarial em comportamentos claros que uma equipe consiga repetir, acompanhar e corrigir?
Eu gosto de provocar: “Vamos trabalhar para ultrapassar a meta”. Quero que a equipe compreenda o objetivo e também desenvolva a capacidade de ir além do resultado inicialmente previsto.
Para isso, precisamos começar por duas perguntas: “O que esse resultado exige de nós?” e “O que precisamos desenvolver para superar o que entregamos até aqui?” Pode ser conhecimento, organização, qualidade nas conversas ou coragem para abordar oportunidades que estamos evitando.
É nessa passagem que a Reprogramação Comportamental Positiva contribui. Podemos ter uma meta bem definida e profissionais tecnicamente preparados, mas encontrar padrões de sabotagem impedindo a execução: medo de prospectar, necessidade de aprovação na negociação, dificuldade de acompanhar propostas ou acomodação depois de um bom resultado.
Identificamos esses padrões e treinamos as atitudes necessárias. Ao mesmo tempo, o objetivo precisa ser desdobrado em ações: quais clientes procurar, quais necessidades compreender, quais propostas acompanhar e quais habilidades praticar. Cada ação deve ter responsável, prazo e critério de qualidade.
O acompanhamento permite descobrir onde melhorar. Se há muitas conversas e poucos avanços, precisamos investigar a abordagem. Se as propostas param, precisamos compreender as dúvidas do cliente. Fazer esse ajuste durante o percurso amplia nossas possibilidades de resultado.
Também entra aqui a melhoria de 1% ao dia: aprender com cada conversa, corrigir uma falha recorrente e repetir aquilo que funciona.
Ultrapassar a meta começa por superar os comportamentos que limitam nossa entrega. A ambição dá direção; o treino, a execução e os ajustes constroem o caminho para ir além.
24- Você também pergunta em seus conteúdos por que times talentosos podem entregar resultados medíocres. Se o problema não é falta de competência técnica, quais comportamentos coletivos normalmente explicam a distância entre potencial e execução?
Talento individual precisa se transformar em capacidade de trabalhar junto. Uma equipe pode reunir excelentes profissionais e, ainda assim, perder resultado porque as pessoas disputam espaço, escondem dificuldades ou deixam de cumprir os combinados.
Isso aparece quando alguém percebe um problema e pensa “essa parte não é minha”, quando uma informação importante fica restrita a poucas pessoas ou quando uma reunião termina com todos concordando, mas ninguém assumindo o próximo passo.
Também vejo equipes em que discordar virou um risco. Os profissionais identificam uma falha, mas preferem ficar em silêncio para evitar conflito. O problema cresce enquanto o gestor acredita que está tudo bem.
Os padrões de sabotagem podem alimentar essa dinâmica. A necessidade de reconhecimento estimula disputas por mérito. O perfeccionismo dificulta delegar. O medo de errar leva a esconder problemas. A necessidade de aprovação faz alguém concordar com um prazo que já sabe que não conseguirá cumprir.
Na R.C.P., trabalhamos o autoconhecimento ligado à responsabilidade: “Como a minha maneira de agir facilita ou dificulta o trabalho de quem depende de mim?” Essa pergunta precisa alcançar também a liderança.
Na prática, precisamos de prioridades claras, responsabilidades definidas, troca de informações e espaço para tratar divergências com respeito. Depois, acompanhar se os acordos estão sendo cumpridos e corrigir o que falhou.
O potencial de uma equipe começa a aparecer no resultado quando cada pessoa entende que sua entrega continua no trabalho do outro. Colaborar exige atitudes que precisam ser praticadas todos os dias.
25- Em 50 Leis para Ser a Paz no Caos, aparecem princípios como controlar o que é possível controlar, melhorar 1% ao dia, construir limites, aceitar mudanças e transformar dificuldades em aprendizado. Se você tivesse que escolher alguns desses princípios para um líder aplicar já na próxima semana, quais escolheria e como eles apareceriam em situações concretas de trabalho?
Eu começaria por quatro princípios, cada um ligado a uma atitude que o líder possa praticar e observar durante a semana.
O primeiro é cuidar do que está ao seu alcance. Diante de uma mudança no mercado ou de um cliente que desistiu, o líder pode reconhecer a frustração e perguntar: “O que podemos fazer agora?” Rever a proposta, conversar com a equipe e buscar alternativas são ações possíveis. Gastar a reunião inteira reclamando não resolve a situação.
O segundo é estabelecer limites. Se tudo virou urgente, cabe ao líder definir prioridades e negociar prazos. Isso também vale para sua própria conduta: respeitar horários, cumprir acordos e perceber quando está transferindo sua ansiedade para o time.
O terceiro é melhorar 1% ao dia. Eu escolheria um comportamento para treinar durante aquela semana. Por exemplo, ouvir a explicação de um profissional até o fim antes de avaliar seu trabalho. Ao final de cada dia, observaria em quais momentos consegui e onde preciso ajustar.
O quarto é transformar dificuldades em aprendizado. Depois de uma entrega que falhou, reunir os envolvidos para compreender os fatos, assumir responsabilidades e combinar uma mudança concreta. Na oportunidade seguinte, verificar se o aprendizado apareceu na execução.
Na Reprogramação Comportamental Positiva, esses princípios ganham força quando reconhecemos os padrões de sabotagem que dificultam sua aplicação e treinamos novas respostas.
Ser a paz no caos é uma prática diária. Aparece na maneira como você atravessa uma reunião difícil, comunica uma decisão e trata as pessoas quando os resultados ainda estão abaixo do esperado.
26- Gustavo, agradecemos novamente por compartilhar conosco sua experiência e seus aprendizados. Para encerrarmos, que mensagem você gostaria de deixar ao líder, empresário ou profissional que hoje se sente pressionado, sobrecarregado ou preso a comportamentos que sabe que precisa mudar, mas ainda não conseguiu transformar conhecimento em atitude?
Você pode ter passado anos cuidando dos resultados, da equipe e da família, enquanto adiava o cuidado consigo. Talvez tenha aprendido a ser forte para todo mundo e agora esteja com dificuldade de reconhecer que também precisa de ajuda.
Quero deixar uma mensagem: os comportamentos que você repete hoje não precisam determinar o restante da sua história. Reconhecer que algo precisa mudar já tem valor. O próximo passo é buscar um caminho para praticar essa mudança.
É por isso que desenvolvo meu trabalho com a Reprogramação Comportamental Positiva. Ajudo pessoas a identificar os padrões de sabotagem que prejudicam suas escolhas e a treinar atitudes que favoreçam seus relacionamentos, sua realização e seus resultados.
Costumo perguntar: “Você prefere aprender pelo treino ou pelo trauma?” Essa provocação é um convite para começar antes que as consequências se tornem mais dolorosas. Eu treino você para perceber o que está acontecendo consigo e construir outras maneiras de responder aos desafios.
Comece por algo concreto: uma conversa que precisa acontecer, um limite que merece ser respeitado ou um pedido de ajuda que vem sendo adiado. Dê esse passo e procure apoio para continuar.
Eu cuido de quem cuida e também busco cuidado. Amor próprio precisa aparecer nas minhas escolhas, assim como ensino.
A sua vida também precisa receber a atenção que você dedica às suas responsabilidades. A mudança que você deseja merece uma primeira atitude hoje.
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