Vieses na entrevista de emprego podem interferir na decisão de contratação mesmo quando o entrevistador conhece profundamente o negócio, possui experiência em liderança e acredita estar avaliando os candidatos de maneira racional.
A situação é fácil de reconhecer. Dois profissionais chegam às etapas finais de um processo seletivo. Um deles conversa com naturalidade, compartilha referências parecidas com as do gestor e gera identificação rapidamente. O outro possui experiências bastante relacionadas às exigências da vaga, mas estabelece uma conexão pessoal menor durante aquele encontro.
Quando a entrevista termina, surge uma frase aparentemente inocente:
“Gostei mais daquele candidato.”
O problema está no que exatamente sustentou esse “gostei”.
Foi competência demonstrada? Experiência relevante? Capacidade de resolver os problemas daquela função? Ou o entrevistador sentiu mais facilidade para conversar com alguém que pensa, se comunica ou construiu uma trajetória parecida com a sua?
Psicóloga, mestre em Administração e especialista em comportamento humano aplicado às organizações, Meiry Kamia trabalha também com formação de entrevistadores. Em seu programa Como Entrevistar Candidatos para sua Empresa, ela começa o processo pela compreensão das necessidades reais da vaga, passa pela construção do perfil buscado, elaboração de perguntas e termina com métodos de comparação e decisão.
Esse caminho ajuda a deslocar uma entrevista da sensação de afinidade para aquilo que realmente interessa à empresa: encontrar evidências de que determinada pessoa possui as competências necessárias para realizar o trabalho.
Uma boa conversa pode produzir uma contratação ruim
Existe uma habilidade específica em participar de entrevistas de emprego.
Alguns candidatos conseguem organizar respostas rapidamente, demonstram segurança, sabem construir narrativas sobre a própria trajetória e percebem com facilidade aquilo que o entrevistador deseja ouvir.
Essas características podem ser importantes para determinadas funções. O risco aparece quando a capacidade de performar bem durante uma entrevista é confundida com capacidade de executar bem o trabalho.
Uma análise ligada ao projeto Managing the Future of Work, da Harvard Business School, encontrou justamente uma lacuna entre aquilo que empresas afirmam buscar e aquilo que seus entrevistadores efetivamente investigam. O estudo mostrou que muitas entrevistas voltam repetidamente aos mesmos assuntos, enquanto competências relevantes descritas nas próprias vagas recebem pouca atenção durante a conversa. (Harvard Kennedy School)
Isso cria uma situação curiosa: a empresa constrói uma descrição detalhada para a vaga, estabelece requisitos e competências desejáveis, mas pode abandonar parte desses critérios assim que uma conversa interessante começa.
A espontaneidade deixa o encontro agradável. A contratação, porém, precisa sobreviver ao primeiro dia de trabalho.
“Gostei dele” precisa ser traduzido
A percepção pessoal não precisa ser eliminada de um processo seletivo. Seria pouco realista imaginar uma entrevista totalmente livre de impressões humanas.
O que gestores e profissionais de RH precisam fazer é aprender a interrogá-las.
Quando alguém diz que gostou muito de determinado candidato, vale perguntar o que gerou essa percepção.
A pessoa apresentou exemplos consistentes de situações semelhantes às que enfrentará? Demonstrou raciocínio adequado diante de um problema? Mostrou conhecimento técnico? Explicou decisões anteriores com clareza? Conseguiu reconhecer erros e aprendizados?
Ou apenas conduziu uma conversa particularmente agradável?
A diferença importa.
No curso de entrevistas desenvolvido por Meiry Kamia, uma das etapas está justamente na definição do perfil necessário antes do contato com os candidatos. Depois disso, o programa avança para a criação de um roteiro capaz de investigar as competências consideradas relevantes para aquela contratação. (Meiry Kamia)
Essa ordem reduz a possibilidade de o critério surgir somente depois que o candidato já está sentado diante do entrevistador.
O candidato mais parecido com o gestor pode parecer melhor
Afinidade acelera conexão.
Pessoas que possuem referências semelhantes tendem a encontrar assuntos em comum com maior facilidade. O vocabulário parece familiar, a conversa flui e determinadas respostas soam intuitivamente corretas.
Em uma amizade, isso pode ser ótimo.
Em uma seleção, exige atenção.
Um gestor pode sentir maior confiança em alguém que estudou em instituições conhecidas, passou por empresas do mesmo setor, possui interesses semelhantes ou utiliza uma maneira de se comunicar próxima da sua.
Nenhum desses fatores torna o candidato automaticamente inadequado. O problema aparece quando familiaridade passa a funcionar como atalho para competência.
A pergunta mais útil passa a ser: se esse candidato tivesse a mesma experiência profissional, mas uma personalidade muito diferente da minha, eu continuaria avaliando seu desempenho da mesma forma?
Esse tipo de questionamento é particularmente importante para líderes que participam de processos seletivos apenas ocasionalmente.
Quem entrevista poucos candidatos por ano pode confiar demais no próprio repertório de gestão e não perceber que selecionar exige uma metodologia específica.
azer perguntas diferentes para cada candidato dificulta a comparação
Uma conversa espontânea pode produzir informações interessantes, mas existe um problema quando cada candidato percorre uma entrevista completamente diferente.
Como comparar respostas se as perguntas mudaram?
Como decidir quem demonstrou melhor determinada competência se apenas uma pessoa teve oportunidade de falar sobre ela?
A padronização não precisa transformar a entrevista em interrogatório. Significa estabelecer um conjunto central de questões e critérios que sejam aplicados de forma consistente.
O relatório Future of Recruiting, do LinkedIn, recomenda justamente protocolos estruturados concentrados na avaliação de competências. A orientação parte de uma ideia simples: entrevistas mais consistentes diminuem a dependência da intuição e ajudam a reduzir vieses durante a seleção. (LinkedIn Talent Solutions)
Esse princípio conversa diretamente com o método apresentado por Meiry, que inclui preparação do roteiro antes da entrevista e uma etapa específica para análise das respostas e comparação entre candidatos.
O entrevistador continua podendo aprofundar uma resposta interessante. A diferença é que todos passam por uma base comum de avaliação.
O currículo diz onde o candidato esteve. A entrevista precisa descobrir o que ele fez
Uma empresa pode se impressionar com nomes conhecidos no currículo e ainda assim não compreender qual foi a contribuição real daquele profissional.
Por isso perguntas genéricas costumam gerar respostas igualmente genéricas.
“Você trabalha bem em equipe?”
Poucos candidatos responderão que não.
“Você consegue lidar com pressão?”
A tendência será ouvir uma resposta positiva acompanhada de alguma justificativa.
A qualidade da entrevista aumenta quando o candidato precisa apresentar evidências.
Um gestor interessado em colaboração pode perguntar sobre uma situação em que houve discordância dentro da equipe e investigar como aquela pessoa participou da solução. Para avaliar iniciativa, pode pedir um exemplo de problema percebido antes de alguém solicitar uma ação. Se a função exige negociação, vale reconstruir uma negociação difícil e entender quais critérios orientaram as decisões.
A conversa deixa de depender exclusivamente da autodescrição do candidato e passa a explorar acontecimentos concretos.
É também nesse ponto que o conhecimento de Psicologia Organizacional de Meiry encontra aplicação prática. Sua página oficial na Palestras de Sucesso apresenta gestão de pessoas, liderança, comunicação, desenvolvimento de equipes e inteligência emocional entre os temas de sua atuação corporativa.
O candidato nervoso necessariamente é pior?
Outra armadilha aparece quando comportamento durante a entrevista ganha importância maior do que deveria.
Um profissional pode estar nervoso porque aquela oportunidade é especialmente relevante. Outro pode possuir enorme experiência em processos seletivos e demonstrar tranquilidade sem necessariamente ter maior aderência à função.
Meiry inclui em seu programa uma etapa dedicada justamente à comunicação e às situações desafiadoras, incluindo candidatos nervosos, respostas evasivas e momentos delicados durante a conversa.
Isso exige discernimento.
Há funções nas quais comunicação sob pressão é parte relevante do trabalho e, portanto, pode ser observada. Em outras, transformar nervosismo em critério decisivo significa avaliar uma característica que talvez tenha pouca relação com aquilo que a pessoa fará depois de contratada.
O entrevistador precisa separar aquilo que chama sua atenção daquilo que realmente prediz capacidade de entrega.
A inteligência artificial vai aumentar o volume de informação. O julgamento continua necessário
O recrutamento está passando por uma mudança adicional.
Em pesquisa divulgada pelo LinkedIn em janeiro de 2026, 66% dos recrutadores disseram que encontrar profissionais qualificados havia se tornado mais difícil, enquanto 59% afirmaram que ferramentas de inteligência artificial já estavam ajudando a encontrar candidatos com competências que antes poderiam passar despercebidas.
O mesmo levantamento mostrou que 93% planejavam aumentar o uso de IA durante 2026 e 66% pretendiam ampliar sua utilização em etapas de pré-entrevista. A pesquisa ouviu mais de 6,5 mil profissionais de RH em diferentes mercados, incluindo o Brasil.
A tecnologia pode ajudar a organizar grandes volumes de candidatos, identificar competências e ampliar a busca.
Ela também torna ainda mais importante saber o que será avaliado quando um profissional chegar à etapa humana do processo.
Se o recrutador recebe candidatos previamente filtrados por ferramentas cada vez mais sofisticadas e depois decide com base em “fui com a cara dele”, toda a eficiência conquistada nas primeiras etapas perde força.
A tecnologia pode melhorar o acesso às informações. O critério utilizado para interpretá-las continua sendo responsabilidade de quem decide.
Entrevistar também é uma competência de liderança
Esse talvez seja um dos pontos mais negligenciados da discussão.
Muitos profissionais tornam-se gestores porque dominam profundamente sua área técnica. Depois da promoção, passam a contratar pessoas sem necessariamente terem recebido formação para isso.
O resultado é previsível: a pessoa aplica na entrevista aquilo que aprendeu intuitivamente ao longo da própria carreira.
Pergunta aquilo que perguntaram a ela.
Procura características semelhantes às dos profissionais que considera bons.
Valoriza trajetórias que reconhece.
Em alguns casos, pode até contratar versões profissionais de si mesma.
Desenvolver competência para entrevistar significa reconhecer que selecionar pessoas exige preparação, critérios e capacidade de observar além da primeira impressão.
A categoria de gestão de pessoas da Palestras de Sucesso reúne especialistas e conteúdos voltados justamente aos desafios de liderar, desenvolver e tomar melhores decisões relacionadas às equipes.
Antes de escolher o candidato, talvez o gestor precise investigar a própria decisão
Uma entrevista eficiente não elimina completamente a subjetividade humana.
Ela cria mecanismos para que essa subjetividade não conduza sozinha uma contratação.
O roteiro ajuda a lembrar o que precisa ser investigado. Critérios definidos previamente facilitam a comparação. Perguntas baseadas em experiências concretas produzem evidências melhores. A análise posterior permite separar impressões pessoais das competências demonstradas.
É também por isso que a pergunta “gostei dele?” talvez seja insuficiente para encerrar uma entrevista.
Uma pergunta mais útil seria:
o que esse candidato demonstrou que sustenta minha decisão de contratá-lo?
A diferença entre essas duas perguntas pode parecer pequena durante uma conversa.
Depois da contratação, pode representar meses de trabalho, adaptação, desenvolvimento, custos e resultados.
