A palestrante propõe observar a própria reação e ouvir outros pontos de vista para ampliar a cooperação nas relações profissionais.
Uma discordância no trabalho pode começar com uma dúvida sobre o prazo de um projeto e terminar numa discussão sobre quem entende mais do assunto. O problema que precisava de uma decisão permanece aberto, enquanto os participantes passam a defender a própria competência diante dos colegas.
Imagine uma reunião de planejamento em que alguém apresenta uma proposta e outra pessoa aponta uma dificuldade de execução. Em poucos minutos, a conversa pode se afastar dos recursos disponíveis e ganhar um tom pessoal. Quem apresentou a ideia se sente desautorizado; quem levantou a dificuldade percebe que sua experiência foi desconsiderada.
É essa passagem da divergência para a competição que a comunicadora e palestrante Aline Dalcin convida a observar. Ao discutir as relações profissionais em conversa com a Palestras de Sucesso, ela chama atenção para o hábito de reagir rapidamente e para a dificuldade de ouvir uma perspectiva diferente.
Quando defender uma ideia vira defender o próprio valor, ouvir uma discordância fica mais difícil.
Quando a discordância no trabalho passa a ser pessoal
Apresentar uma ideia envolve tempo, conhecimento e alguma exposição. Por isso, uma objeção pode ser recebida com desconforto, especialmente quando acontece diante de outras pessoas. A dificuldade aumenta quando o profissional interpreta o questionamento como uma avaliação de tudo o que sabe ou da posição que ocupa.
Na leitura de Aline, o desejo de competir pode ocupar o lugar da disposição para construir algo em conjunto. “Quando a gente age com ego, a gente só quer competir”, afirma. Sua reflexão dirige a atenção para a postura adotada durante a conversa e para aquilo que cada participante tenta preservar ao responder.
Um sinal desse deslocamento aparece quando os argumentos deixam de examinar a proposta e passam a desqualificar quem a apresentou. Também merece atenção a insistência em recuperar discussões anteriores para provar que o colega costuma estar errado. A decisão atual acaba carregando disputas que não ajudam a avaliar o projeto.
Há, porém, diferenças concretas a considerar. Uma pessoa pode conhecer uma restrição de orçamento que outra desconhece, ou enxergar um problema operacional ainda ausente do planejamento. Ouvir essa contribuição permite examinar a proposta com informações que estavam distribuídas pela equipe.
Ouvir o argumento antes de preparar a resposta
Aline observa que as pessoas podem entrar numa sequência de reações sem perceber o que estão fazendo. O convite ao autoconhecimento, nesse contexto, alcança a maneira de participar de uma reunião: reconhecer o incômodo e prestar atenção ao que foi dito antes de responder.
Uma aplicação desse raciocínio é retomar o argumento do colega para conferir se houve entendimento. Na reunião do exemplo, quem apresentou a proposta poderia perguntar qual etapa exige mais tempo e que condição tornaria a execução possível. A conversa ganha elementos para avaliar o prazo, sem depender de suposições sobre a intenção de quem discordou.
Essa é uma forma de levar a escuta ativa para o cotidiano. O profissional acompanha a explicação, verifica o que compreendeu e apresenta suas próprias razões considerando a informação recebida. Se ainda houver desacordo, será possível identificar com mais precisão o ponto que continua em discussão.
Também cabe observar se a resposta já estava pronta antes de o colega terminar. Quando isso acontece, uma informação relevante pode passar despercebida, inclusive aquela que permitiria ajustar a proposta sem abandonar seu objetivo.
Que informação o outro está trazendo que ainda precisa ser considerada na decisão?
A cooperação entre equipes passa pela disposição para contribuir
Outro comportamento mencionado por Aline é o receio de ajudar alguém que possa ganhar mais destaque. Sob essa perspectiva, compartilhar conhecimento parece ameaçar o espaço conquistado pelo próprio profissional. A contribuição passa a ser calculada pelo reconhecimento individual que poderá produzir.
Esse receio ajuda a compreender situações em que uma informação fica restrita a uma área, embora pudesse orientar o trabalho de outra. No projeto do exemplo, quem conhece uma limitação de execução tem uma contribuição relevante para o planejamento. O valor dessa experiência aparece quando ela pode ser compartilhada e examinada.
“A gente começa a agregar, juntar, a incluir”, diz Aline ao descrever uma postura de cooperação. Na sua visão, ouvir outras perspectivas abre espaço para somar contribuições e construir uma relação em que as pessoas também se disponham a escutar.
A reflexão se aproxima do trabalho em equipe porque desloca a atenção para o que cada profissional pode acrescentar à tarefa comum. Conhecer a dificuldade do colega permite avaliar como as entregas se relacionam e onde será necessário rever um combinado.
Como as divergências são conduzidas na sua empresa?
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Como o gestor participa dos conflitos entre colegas
Aplicada à relação entre gestores e colaboradores, a reflexão também alcança quem conduz a conversa. Um líder pode pedir participação e, diante da primeira objeção, interromper a explicação ou tratar a dúvida como resistência. Nesse caso, a maneira de receber o comentário dificulta o diálogo que havia sido solicitado.
No exemplo da reunião, cabe ao gestor investigar o que sustenta a divergência. O prazo foi estimado com quais recursos? A dificuldade está numa etapa específica? Existe uma informação que precisa ser confirmada antes da decisão? Essas perguntas ajudam a manter o assunto ligado ao trabalho que será realizado.
O mesmo cuidado vale quando a discordância se dirige a uma proposta da própria liderança. Quem possui autoridade para decidir também pode explicar seus critérios e considerar informações trazidas por profissionais que acompanham a execução.
A cooperação depende de espaço para essa troca. O colaborador precisa conseguir apresentar uma dificuldade, enquanto o gestor precisa ter condições de esclarecer prioridades e responsabilidades. A escuta permite compreender melhor o desacordo e o que será necessário definir para o trabalho continuar.
O desacordo precisa chegar a uma decisão
Uma equipe pode ouvir diferentes posições e escolher uma delas, combinar partes das propostas ou buscar uma informação adicional. O encaminhamento depende da questão discutida e dos critérios adotados. O respeito durante a conversa permite que as alternativas sejam examinadas sem desqualificar seus autores.
Depois da decisão, vale esclarecer o que foi combinado e como a execução será acompanhada. Retomando a reunião inicial, isso pode significar ajustar uma etapa do cronograma ou confirmar os recursos necessários para manter a data. A contribuição de quem levantou a dificuldade passa a integrar uma avaliação concreta do projeto.
Na perspectiva apresentada por Aline, existe uma reciprocidade desejável nessa disposição para escutar. “Começamos a ouvir e seremos ouvidos”, afirma. A frase expressa a postura que ela procura adotar nas relações com colaboradores, clientes e pessoas de seu convívio.
“Começamos a ouvir e seremos ouvidos.”
A próxima conversa oferece uma oportunidade de praticar
A proposta de Aline envolve atenção à própria participação nas relações. Para quem percebe que costuma interromper ou receber objeções como afrontas, a próxima reunião oferece uma situação concreta para observar esse hábito e experimentar outra maneira de responder.
Ouvir uma explicação até o fim, pedir um esclarecimento e reconhecer uma contribuição são atitudes que podem ser praticadas no trabalho cotidiano. Ao avaliar como a conversa terminou, a equipe pode verificar se conseguiu compreender a divergência e definir um encaminhamento. Esse é um critério mais útil para a reunião do que contar quem conseguiu impor mais argumentos.
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Aline Dalcin aborda comportamento e relacionamentos, convidando o público a observar a própria postura nas interações. Conheça suas palestras e consulte as possibilidades de contratação pela Palestras de Sucesso.
