Em 2019, Karina Oliani estava diante de uma das metas mais difíceis de sua carreira: chegar ao cume do K2, montanha de 8.611 metros situada na Cordilheira do Karakoram, entre Paquistão e China.
É a segunda montanha mais alta do planeta e uma escalada conhecida pela combinação de altitude, dificuldade técnica, isolamento e mudanças severas de clima.
Karina havia passado anos tentando realizar aquela expedição, e em diferentes momentos, faltou patrocínio, surgiram compromissos profissionais e até um problema sério de saúde adiou o projeto.
Quando finalmente chegou ao K2, depois de toda a preparação necessária, seria compreensível imaginar que voltar sem o cume seria a última coisa que ela queria considerar.
Na primeira tentativa, porém, aconteceu algo que nenhum discurso sobre determinação resolveria. Uma avalanche arrancou duas das cordas fixas necessárias para seguir pela rota, um sherpa ficou ferido e as equipes tiveram de retornar. A montanha não estava perguntando quanto cada pessoa queria chegar ao topo. As condições tinham mudado.
Karina desceu.
Esse talvez seja o trecho mais interessante da história, justamente porque ela não é conhecida por desistir facilmente.
Em relatos sobre a expedição, ela deixa clara sua persistência e a vontade acumulada durante anos de chegar ao K2. Ainda assim, quando aquela tentativa deixou de oferecer condições para continuar, ela não transformou insistência em prova de coragem.
Dois dias depois, surgiu outra janela de tempo. Karina e o montanhista Maximo Kausch voltaram a subir e chegaram ao cume.
O objetivo não havia mudado, mas a tentativa, sim. É uma diferença que parece pequena até ser levada para dentro de uma empresa.
Recuar pode significar abandonar um objetivo. Também pode significar perceber, antes que seja tarde, que aquela rota deixou de ser a melhor forma de alcançá-lo.
Persistência não obriga ninguém a repetir a mesma decisão
Existe uma versão bastante popular da persistência que valoriza quem continua apesar de tudo. Ela funciona bem em histórias motivacionais porque cria uma divisão simples: quem segue vence, quem para perde.
A realidade é menos organizada.
Persistir pode significar continuar trabalhando para atingir determinado objetivo e, ao mesmo tempo, abandonar uma estratégia que deixou de funcionar. Pode significar adiar um lançamento, encerrar uma negociação, rever uma contratação, cancelar uma expansão ou interromper um projeto antes de consumir ainda mais recursos.
Na montanha, essa diferença aparece com uma clareza difícil de ignorar. Uma avalanche não desaparece porque alguém acredita muito no cume. Uma rota não se recompõe por força de vontade. O alpinista precisa interpretar aquilo que está diante dele, não aquilo que gostaria de encontrar.
No trabalho, os sinais costumam ser menos dramáticos. Talvez seja exatamente por isso que tantas empresas insistam além da conta.
Um produto recebe sucessivos adiamentos, mas ninguém quer discutir se ainda faz sentido lançá-lo daquela maneira. Uma negociação consome semanas, exige concessões cada vez maiores e continua apenas porque a equipe já chegou longe demais. Uma expansão segue conforme o cronograma mesmo quando os dados usados para aprová-la mudaram.
Nessas situações, insistir pode parecer determinação.
Também pode ser uma dificuldade em admitir que a decisão precisa ser refeita.
O que já foi gasto pode prender uma empresa a uma escolha ruim
Existe um fenômeno bastante estudado na tomada de decisão chamado efeito dos custos afundados. Ele aparece quando dinheiro, tempo ou esforço que já foram investidos começam a pesar sobre uma escolha futura, mesmo quando esses recursos não podem mais ser recuperados.
A frase mais conhecida desse comportamento provavelmente não aparece em nenhum manual de gestão. Ela costuma surgir espontaneamente numa reunião: “já chegamos longe demais para parar agora”.
Imagine uma empresa que passou doze meses construindo um produto. Nos testes finais, os clientes demonstram pouco interesse. Há duas possibilidades: analisar o que foi aprendido, rever a proposta e decidir novamente, ou lançar do mesmo jeito porque um ano de trabalho parece investimento demais para abandonar.
Os doze meses continuarão gastos em qualquer uma das escolhas.
O que muda é quanto ainda será colocado depois deles.
O caso do K2 oferece uma comparação quase incômoda de tão clara. Karina tinha passado anos tentando viabilizar aquela expedição. Havia preparação física, investimento, deslocamento, semanas na montanha e um objetivo pessoal enorme envolvido. Nada disso poderia recolocar as cordas arrancadas pela avalanche.
O que já tinha sido investido explicava o tamanho do desejo.
Não alterava as condições da rota.
Quanto mais caro foi chegar até uma decisão, mais difícil pode ser admitir que ela precisa ser tomada outra vez.
Existe uma diferença entre defender o objetivo e defender o plano
Muita discussão ruim dentro das empresas começa quando essas duas coisas viram sinônimos. O objetivo pode ser aumentar participação de mercado e a estratégia escolhida foi abrir novas unidades.
O objetivo pode ser melhorar receita. A estratégia foi lançar determinado produto.
O objetivo pode ser conquistar um grande cliente. A estratégia foi aceitar uma longa negociação.
Quando alguém questiona a expansão, o produto ou a negociação, parece estar questionando o objetivo inteiro. É aí que decisões começam a ficar pessoais.
Uma estratégia deveria ser uma hipótese sobre como chegar a algum lugar.
Quando ela vira símbolo de competência, status ou autoridade, mudar de direção deixa de parecer uma decisão profissional e começa a ser percebido como derrota.
Essa ligação emocional aumenta quando alguém defendeu publicamente o plano, convenceu outras pessoas, conseguiu orçamento e associou sua reputação à execução. Quanto mais visível foi o compromisso inicial, maior pode ser a vontade de provar que ele estava certo.
A montanha não concede esse luxo.
É possível passar anos planejando uma rota e, ao chegar nela, descobrir que as condições mudaram. Não há humilhação em reconhecer o que está diante dos olhos.
Há apenas informação nova.
Recuar exige atenção ao que mudou desde a decisão original
Uma das perguntas mais úteis numa situação difícil não é “ainda acreditamos neste projeto?”.
É outra: o que sabemos hoje que não sabíamos quando decidimos começar?
Essa pergunta desloca a conversa.
Em vez de discutir quem estava certo, a equipe observa o que mudou.
O mercado respondeu de uma maneira diferente da prevista?
Os custos aumentaram?
A operação mostrou uma limitação que não aparecia no planejamento?
O comportamento do cliente mudou?
Uma concorrente apresentou algo que altera a proposta?
Surgiu um risco que não estava no cálculo original?
O corpo da Karina, o clima do K2, as cordas da rota e a janela disponível não eram detalhes externos à decisão. Eram a própria decisão.
Empresas também deveriam tratar informação nova dessa maneira. Se os fatos mudaram, manter exatamente a mesma resposta nem sempre é coerência.
Às vezes é apenas atraso.
A coragem de continuar pode receber mais aplausos do que a coragem de interromper
Existe uma assimetria interessante no reconhecimento.
Quem continua apesar das dificuldades costuma receber elogios. Determinação, força e persistência são comportamentos que produzem histórias fáceis de contar.
Quem interrompe um projeto raramente recebe o mesmo tipo de admiração.
A decisão pode parecer fraqueza, insegurança ou falta de convicção, principalmente quando o resultado ainda não ficou claramente ruim. É justamente nesse intervalo que uma boa tomada de decisão fica mais difícil.
Parar quando tudo já fracassou é simples.
O desafio está em interromper quando ainda existe possibilidade de continuar, mas os sinais indicam que o preço, o risco ou a qualidade da rota mudaram.
Karina fala de coragem associada a conhecimento do risco. Em entrevistas, explica como preparação, planejamento e alternativas fazem parte das aventuras que realiza. Essa visão é importante porque coloca coragem longe da ideia de agir sem medo ou ignorar sinais.
A coragem pode estar em avançar.
Em outras situações, pode estar em aceitar que avançar agora seria uma escolha ruim.
A primeira tentativa no K2 não terminou a expedição
Esse é o ponto que impede a história de virar um elogio genérico à desistência.
Karina não abandonou o K2 depois da avalanche.
Ela ficou.
Em seu próprio relato, explica que, dos cerca de 120 escaladores que planejavam tentar o cume, apenas uma parcela pequena permaneceu depois do ocorrido. Karina e Maximo decidiram esperar. Quando surgiu outra janela, voltaram para a montanha.
A diferença entre a primeira e a segunda tentativa não estava na vontade de chegar ao topo.
Essa vontade já existia antes.
O que mudou foram as condições para tentar novamente.
Empresas podem aprender bastante com essa separação. Um lançamento adiado continua podendo acontecer. Uma estratégia de expansão interrompida pode voltar em outro momento. Uma negociação encerrada não elimina a possibilidade de fazer negócio com aquele mercado no futuro.
Recuar não precisa significar abandonar.
Pode significar preservar recursos, atenção e capacidade para uma tentativa melhor.
Uma estratégia pode terminar sem que o objetivo termine com ela. Confundir as duas coisas é uma boa maneira de insistir na rota errada.
Persistência também precisa de critérios
Existe um perigo na outra direção.
Se qualquer dificuldade for interpretada como sinal para parar, nenhum projeto complicado sobrevive.
Na própria história de Karina isso fica evidente. Depois da primeira tentativa no K2, ela estava exausta e chegou a relatar sinais de problema pulmonar. Ainda assim, quando uma nova oportunidade surgiu e a equipe avaliou que havia possibilidade de subir, ela voltou.
A lição não é “pare quando ficar difícil”.
Também não é “continue enquanto ainda conseguir ficar em pé”.
Uma decisão melhor precisa de critérios.
Na montanha, clima, equipamento, condição física, oxigênio, tempo e estado da rota participam da análise. Dentro de uma empresa, podem entrar orçamento máximo, prazo, margem, adesão do cliente, capacidade operacional, qualidade mínima ou alguma outra condição definida antes de a pressão aumentar.
Esses critérios ajudam porque tiram parte da discussão do campo emocional.
Quando ninguém definiu em que condições um projeto deveria ser revisto, cada problema vira uma disputa entre otimistas e pessimistas.
Quando os limites foram discutidos antes, a conversa fica mais concreta.
Sua experiência também pode chegar aos palcos corporativos
Assessoria para Palestrantes
Uma boa palestra começa quando experiência deixa de ser currículo e vira uma ideia que merece ser ouvida.
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Toda empresa deveria saber o que faria alguém mandar o projeto descer da montanha
Há equipes muito boas em criar metas e muito ruins em definir condições de interrupção.
O plano explica como começar.
Explica quem fará cada etapa.
Mostra orçamento, cronograma e resultado esperado.
Poucas vezes responde com a mesma clareza: o que precisaria acontecer para que decidíssemos parar?
Essa pergunta pode parecer negativa no início de um projeto, mas ela protege a qualidade da decisão futura.
Imagine uma empresa lançando um serviço novo. Antes de começar, a equipe define que, se determinados indicadores permanecerem abaixo de um limite durante três meses e os custos ultrapassarem certo valor, o projeto será revisto.
Essa regra pode mudar depois, caso existam bons motivos.
O importante é que a empresa criou um ponto de referência antes de estar emocionalmente comprometida com o resultado.
Na prática, isso reduz a chance de o plano continuar apenas porque ninguém quer ser a primeira pessoa a dizer que ele perdeu sentido.
Liderança também aparece na liberdade para dizer “não dá para continuar assim”
Recuar raramente depende apenas de números.
Depende da qualidade das conversas.
Se toda pessoa que questiona um plano é tratada como negativa, insegura ou pouco comprometida, a equipe aprende rapidamente o comportamento esperado: problemas devem ser apresentados tarde, quando já não podem mais ser ignorados.
Ambientes extremos não permitem esse tipo de silêncio.
Uma mudança no clima, um problema físico, um equipamento defeituoso ou uma alteração na rota precisa chegar a quem decide antes que vire emergência.
Empresas não lidam com montanhas de 8.611 metros todos os dias, mas também dependem de informação desconfortável chegando cedo.
Um profissional percebe que o prazo é impossível.
Outro vê que os custos escaparam.
Alguém no atendimento percebe que os clientes estão rejeitando uma funcionalidade considerada ótima internamente.
Um vendedor nota que a promessa comercial não combina com o que a operação consegue oferecer.
Se essas pessoas não encontram espaço para questionar, a empresa continua subindo enquanto os sinais dizem para revisar a rota.
A melhor pergunta não é “vamos desistir?”
A palavra desistência carrega peso demais para muitas reuniões.
Ela sugere fracasso, fraqueza e abandono.
Talvez seja por isso que a pergunta produza respostas ruins.
Em vez de perguntar “vamos desistir?”, uma liderança pode perguntar: continuar desta maneira ainda é a melhor escolha para atingir o objetivo?
Parece uma mudança pequena de linguagem, mas não é.
A primeira pergunta coloca reputação na mesa e a segunda coloca estratégia.
Isso abre espaço para respostas mais úteis: continuar, ajustar, reduzir, esperar, testar outra rota ou encerrar. Nenhuma delas é automaticamente corajosa ou covarde, são decisões que precisam ser comparadas com aquilo que existe agora.
Nem todo “não deu” precisa virar fracasso
Algumas tentativas terminam sem produzir o resultado originalmente esperado e, mesmo assim, evitam perdas maiores ou deixam informação suficiente para uma próxima escolha.
Um produto pode ser cancelado antes de chegar ao mercado e poupar meses de suporte para algo que os clientes não queriam.
Uma expansão pode ser interrompida antes de comprometer caixa, uma negociação pode acabar antes que concessões tornem o contrato ruim e mesmo um projeto pode ser reduzido e voltar depois em condições melhores.
Isso não significa romantizar erro nem comemorar qualquer interrupção. Significa reconhecer que o valor de uma decisão também pode estar naquilo que ela evitou.
Na primeira tentativa no K2, Karina não ganhou uma foto no topo. Ganhou a possibilidade de continuar viva, preservar a expedição e tentar novamente quando a rota permitisse. Dois dias depois, isso fez diferença.
Saber recuar também faz parte de saber continuar
A trajetória de Karina Oliani não combina com uma defesa fácil da desistência. Ela construiu carreira procurando situações difíceis, enfrentando preparação longa, incerteza e ambientes onde poucos escolhem estar.
É exatamente por isso que o episódio do K2 funciona tão bem. Quando a avalanche mudou as condições, ela desceu e na ocasião de surgir uma nova possibilidade, voltou.
Persistência não foi repetir a mesma decisão independentemente do que acontecesse. Foi manter o compromisso com o objetivo sem exigir que a realidade obedecesse ao plano inicial.
Empresas vivem versões menos extremas desse dilema todos os dias. Algumas precisam insistir mais um pouco porque estão perto de fazer algo funcionar. Outras precisam admitir que continuar consumirá recursos sem melhorar a chance de chegar onde desejam.
A diferença não está em ter fama de pessoa que nunca desiste, mas na qualidade da leitura feita antes do próximo passo.
Por isso, talvez a pergunta mais útil não seja “até quando você aguenta continuar?”.
É outra:
Você está desistindo do objetivo ou apenas percebendo que esta tentativa, neste momento e deste jeito, precisa terminar?
O objetivo pode continuar de pé mesmo quando a melhor decisão é abandonar a rota usada para chegar até ele.
Perguntas frequentes
O que aconteceu com Karina Oliani no K2?
Durante a primeira tentativa de chegar ao cume do K2, em 2019, uma avalanche atingiu a rota e arrancou cordas fixas necessárias para a continuidade da escalada. As equipes retornaram e Karina permaneceu na expedição. Dois dias depois, com uma nova janela, ela e Maximo Kausch fizeram outra tentativa e chegaram ao cume.
O que é o K2?
O K2 é uma montanha de 8.611 metros localizada na Cordilheira do Karakoram, entre Paquistão e China. É a segunda montanha mais alta do planeta e possui uma escalada conhecida por altitude, dificuldade técnica, isolamento e mudanças severas nas condições.
Recuar é a mesma coisa que desistir?
Não. Recuar pode significar interromper uma tentativa ou alterar uma estratégia enquanto o objetivo continua existindo. A diferença está entre abandonar aquilo que se pretende alcançar e reconhecer que o caminho escolhido deixou de ser adequado.
O que são custos afundados?
São dinheiro, tempo ou esforço que já foram gastos e não podem mais ser recuperados. O efeito dos custos afundados aparece quando esses investimentos passados influenciam excessivamente uma decisão sobre aquilo que ainda será feito.
Como saber se chegou a hora de mudar de estratégia?
Mudanças importantes nas condições iniciais, riscos maiores do que os previstos, custos crescentes, dados contrários às premissas originais e uma alternativa melhor são motivos para revisar uma decisão. Ter critérios definidos antes do problema aparecer ajuda a reduzir decisões movidas apenas por apego ao plano.
Karina Oliani realiza palestras para empresas?
Sim. Karina Oliani leva suas experiências em montanhismo, medicina de áreas remotas e expedições para eventos corporativos, trabalhando assuntos ligados a planejamento, gerenciamento de riscos, coragem, comprometimento, trabalho em equipe e perseverança.
Quer levar Karina Oliani para o seu evento?
Karina Oliani
Algumas decisões exigem avançar. Outras exigem perceber a hora de mudar a rota.
As experiências de Karina Oliani em ambientes extremos ajudam equipes e lideranças a pensar sobre risco, planejamento, pressão, preparação e tomada de decisão quando as condições mudam.
Conheça a palestra de Karina Oliani na Palestras de Sucesso.
Referências:
Relato de Karina sobre a expedição ao K2
Entrevista de Karina à Forbes sobre o K2
Entrevista da Gama com Karina Oliani
Revisão acadêmica sobre sunk-cost effect
