Tendências de mercado aparecem todos os dias prometendo mudar setores, comportamento de consumidores e até a maneira como empresas inteiras fazem negócios.
Para quem ocupa uma posição de liderança, o problema deixou de ser encontrar novidades. O verdadeiro desafio é decidir quais delas merecem dinheiro, equipe e atenção.
Uma tecnologia ganha popularidade. Um formato explode nas redes sociais. Um produto vira assunto nacional. Concorrentes começam a testar uma nova solução e, de repente, surge aquela sensação perigosa de que ficar de fora significa necessariamente ficar para trás.
É justamente nesse momento que a capacidade de escolha passa a valer tanto quanto a capacidade de inovar.
Richard Vâun conhece esse tipo de decisão por experiência prática. Durante 23 anos de atuação ao lado de Silvio Santos, participou de processos de aquisição e análise de formatos, acompanhou negociações e precisou avaliar ideias que já funcionavam no exterior, mas que nem sempre fariam sentido para o público brasileiro.
Hoje, leva essa experiência para discussões corporativas sobre gestão, empreendedorismo, estratégia, comunicação e oportunidades de negócio. (Conheça a trajetória de Richard Vâun)
Em recente entrevista à Palestras de Sucesso, ele resumiu o princípio que deveria anteceder muitas decisões empresariais:
A frase parece simples, mas cria uma divisão importante entre acompanhar o mercado e correr atrás de qualquer coisa que esteja recebendo atenção.
Uma tendência pode ser boa e ainda assim ser ruim para sua empresa
Um erro frequente na tomada de decisão empresarial é confundir uma oportunidade existente com uma oportunidade adequada.
Algo pode estar vendendo muito, conquistando público e movimentando concorrentes. Nada disso significa automaticamente que faça sentido para determinada empresa.
Richard propõe um filtro ligado ao propósito da decisão: antes de investir, o gestor precisa perguntar se aquela novidade aproxima o negócio de seus objetivos de curto e longo prazo.
Esse raciocínio está muito próximo daquilo que empresas precisam desenvolver em Estratégia e Execução. Uma estratégia não deveria ser uma coleção de iniciativas interessantes. Ela pressupõe escolha, prioridade e capacidade de renunciar a possibilidades que desviam recursos do caminho principal.
Uma tendência pode funcionar perfeitamente em outro segmento e ainda representar desperdício para o seu.
Pode ser uma ótima ideia na empresa ao lado e uma péssima decisão dentro da sua estrutura.
O critério precisa nascer do negócio, e não da ansiedade provocada pelo mercado.
O perigo escondido na frase “todo mundo está fazendo”
Poucas expressões criam tanta pressão em uma reunião quanto essa.
“Todo mundo está usando.”
“Todo mundo está falando disso.”
“Todas as empresas estão entrando.”
Richard chama atenção justamente para a fragilidade desse argumento. Quando uma decisão chega sustentada pela impressão de que alguma coisa tomou conta do mercado, três perguntas deveriam aparecer antes da aprovação.
Essa sequência obriga a transformar percepção em informação.
Quem está adotando aquela novidade? Empresas comparáveis à sua ou negócios completamente diferentes?
Onde isso está funcionando? No mesmo mercado, público e região em que sua empresa atua?
Quando os resultados começaram? Existe consistência ou estamos olhando apenas para o pico inicial de atenção?
O entusiasmo continua importante, principalmente em ambientes que dependem de inovação. O que Richard propõe é acrescentar investigação antes da decisão.
Também entra aí outro ponto essencial citado por ele: a fonte dos dados.
Uma apresentação cheia de números perde valor quando ninguém sabe de onde eles vieram, qual público foi analisado, em que período foram coletados ou se existe interesse comercial por trás da informação.
Antes de perguntar se uma tendência está crescendo, talvez o gestor precise perguntar se possui evidências suficientes para acreditar nisso.
O “não” também é uma decisão estratégica
Gestores costumam ser premiados pelas iniciativas que colocam em prática.
Um novo projeto aparece no relatório. Um produto lançado pode ser apresentado ao conselho. Uma campanha entra no portfólio e ganha números para acompanhamento.
Aquilo que a empresa decidiu não fazer dificilmente recebe o mesmo destaque.
Esse desequilíbrio cria um incentivo silencioso para acumular projetos.
Richard propõe o movimento contrário.
Quanto maior o número de oportunidades disponíveis, mais importante se torna a capacidade de descartar.
Isso acontece porque toda decisão possui um custo que vai além do dinheiro investido.
Uma novidade consome tempo de liderança, reuniões, desenvolvimento, treinamento, comunicação, operação e espaço mental da equipe. Mesmo um teste barato pode se tornar caro quando desvia pessoas importantes de prioridades que já estavam produzindo resultado.
A pergunta deixa então de ser apenas “quanto custa tentar?”.
Também é preciso investigar o que deixará de receber atenção enquanto a empresa tenta.
O Morango do Amor explica muito sobre oportunidades de negócio
Richard usa um exemplo bastante visual para explicar seu raciocínio: a febre do Morango do Amor.
Para alguém que já trabalha com morangos, doces, confeitaria ou distribuição de alimentos, uma explosão de interesse por aquele produto pode representar uma oportunidade natural. A estrutura existe, fornecedores estão próximos, canais comerciais já funcionam e o cliente reconhece aquele negócio dentro do segmento.
A situação muda completamente quando uma empresa distante desse universo decide entrar apenas porque percebeu que o produto está em alta.
Nesse caso, será necessário comprar matéria-prima, estruturar produção, criar canais de venda e administrar um estoque perecível enquanto a popularidade pode desaparecer rapidamente.
A tendência é a mesma. A oportunidade econômica, não.
Esse exemplo ajuda a entender por que aderência importa tanto quanto popularidade.
A empresa precisa perguntar o que já possui que aumenta suas chances de capturar aquela oportunidade: conhecimento, fornecedores, público, estrutura, reputação, distribuição, equipe ou tecnologia.
Quanto menor a ligação com aquilo que já sabe fazer, maior precisa ser a evidência que justifique o movimento.
Para quem acompanha conteúdos sobre empreendedorismo, essa distinção é especialmente importante. Empreender envolve identificar oportunidades, mas também calcular se existe capacidade real de explorá-las antes que desapareçam.
Novidade e modinha ocupam lugares diferentes
Um ponto interessante na leitura de Richard sobre Silvio Santos está justamente na diferença entre preservar aquilo que funciona e atualizar sua apresentação.
Segundo ele, Silvio ignorava muitas tendências, mas procurava modernizar produtos e formatos já estabelecidos.
Isso cria uma diferença importante entre novidade e modismo.
A novidade pode melhorar a experiência, ampliar distribuição, facilitar acesso ou adaptar um produto a novos hábitos do consumidor sem destruir aquilo que lhe dá identidade.
O modismo pede adesão porque está chamando atenção naquele momento.
Richard cita a Tele Sena como exemplo dessa lógica. Um produto historicamente ligado às lotéricas ganhou presença digital, mas preservou uma marca construída ao longo de muitos anos. O formato muda.
A lógica central continua reconhecível para o público.
Esse tipo de decisão exige mais trabalho intelectual do que simplesmente copiar aquilo que está crescendo. O gestor precisa identificar quais elementos do negócio são essenciais, quais podem ser modernizados e quais novidades realmente acrescentam alguma coisa.
Aderência ao negócio é um filtro subestimado
Uma oportunidade pode ser financeiramente interessante e mesmo assim criar confusão na marca.
Richard provoca essa reflexão com exemplos deliberadamente exagerados: Silvio Santos não passou a vender qualquer produto apenas porque poderia gerar receita. Uma rede de fast-food não precisa criar qualquer prato possível. Uma farmácia não precisa abrir um buffet porque alimentação saudável possui demanda.
Por trás do humor existe uma pergunta de gestão:
essa iniciativa faz sentido quando associada ao que o cliente espera de nós?
Empresas constroem confiança também por repetição e coerência. O consumidor cria expectativas sobre aquilo que uma organização sabe fazer, entrega bem e representa.
Isso não significa permanecer preso ao passado.
Diversificação existe, novos mercados podem ser explorados e empresas conseguem ampliar significativamente sua atuação.
A diferença está em construir uma ponte compreensível entre aquilo que já existe e aquilo que está sendo proposto.
Quando essa ponte não aparece, a novidade pode até gerar curiosidade, mas exige muito mais esforço para conquistar credibilidade.
Cinco perguntas antes de apostar em uma tendência
O raciocínio de Richard pode ser convertido em um filtro simples para reuniões de decisão.
1. Isso aproxima a empresa de qual objetivo?
Se ninguém consegue relacionar a iniciativa a um objetivo de negócio, existe risco de ela estar sendo considerada apenas porque ganhou visibilidade.
2. Quem está dizendo que essa tendência funciona?
A fonte precisa ser identificada. Um vídeo viral, uma apresentação comercial e uma pesquisa ampla possuem pesos diferentes.
3. Onde e para quem já funcionou?
Resultados precisam ser contextualizados. O mesmo comportamento pode ter efeitos diferentes conforme setor, público, localização e modelo de negócio.
4. Nossa empresa possui alguma vantagem para entrar nesse movimento?
Clientes, distribuição, conhecimento técnico, fornecedores, marca e infraestrutura podem reduzir risco e acelerar execução.
5. O que deixaremos de fazer para investir nisso?
Toda oportunidade concorre com alguma prioridade existente. Se a empresa não consegue identificar esse custo, provavelmente ainda não calculou a decisão por inteiro.
Essas perguntas não eliminam risco e tampouco garantem que toda escolha será correta. Elas ajudam a impedir que entusiasmo ocupe o lugar que deveria pertencer ao critério.
Empresas também erram quando recusam tudo que é novo
Existe outro lado dessa discussão.
Usar a cautela como argumento permanente pode produzir o problema oposto: uma organização tão preocupada em evitar modismos que deixa de acompanhar mudanças verdadeiras.
Richard também alerta para empresas que se acostumam ao próprio sucesso. Quando a frase “sempre fizemos assim” começa a dominar decisões, olhar para tendências deixa de ser curiosidade e passa a ser necessidade competitiva.
A capacidade de escolher exige abertura e recusa.
É preciso observar novidades sem abraçá-las automaticamente e proteger aquilo que funciona sem tratá-lo como intocável.
Esse equilíbrio provavelmente explica por que curadoria é uma palavra tão adequada para o problema.
O bom curador não aceita tudo.
Também não rejeita tudo.
Ele entende o objetivo, observa o contexto, verifica a origem da informação e escolhe aquilo que merece espaço.
Antes de seguir a próxima tendência, descubra se ela realmente pertence ao seu negócio
Empresas nunca tiveram acesso a tanta informação sobre comportamento, tecnologia, concorrência e mercado.
Isso não tornou a decisão necessariamente mais fácil.
Em muitos casos, criou apenas mais alternativas disputando atenção.
É justamente por isso que a provocação de Richard Vâun ganha força: diante de um ambiente repleto de possibilidades, escolher bem pode significar dizer “não” com mais frequência.
A empresa que persegue cada novidade corre o risco de gastar energia tentando parecer atual.
Aquela que ignora todas elas pode descobrir tarde demais que o mercado mudou.
Entre esses dois extremos existe um trabalho menos chamativo e muito mais valioso: investigar quais mudanças possuem relação com o cliente, com os objetivos e com a capacidade real de execução.
Quando essa resposta aparece, a tendência deixa de ser apenas assunto.
Pode se tornar estratégia.
Perguntas frequentes sobre tendências de mercado
Como saber se uma tendência vale a pena para minha empresa?
O primeiro filtro é verificar se ela contribui para algum objetivo concreto da organização. Depois, analise a fonte das informações, onde a tendência já funcionou, sua aderência ao negócio e os recursos necessários para executá-la.
Toda empresa precisa acompanhar tendências de mercado?
Acompanhar ajuda a perceber mudanças, mas acompanhar não significa adotar. O valor está em conhecer o movimento e decidir conscientemente se existe razão estratégica para participar dele.
Qual é a diferença entre inovação e modismo?
Uma inovação pode resolver problemas, melhorar processos, criar valor ou adaptar o negócio a mudanças relevantes. Um modismo depende principalmente de uma onda momentânea de atenção e pode desaparecer antes de o investimento produzir retorno.
Como evitar decisões baseadas apenas no que os concorrentes estão fazendo?
Investigue por que o concorrente tomou aquela decisão e se as condições dele são comparáveis às suas. Empresas diferentes possuem clientes, recursos, posicionamentos e objetivos diferentes.
Por que a fonte dos dados é importante?
Porque números sem contexto podem criar segurança artificial. É importante saber quem produziu a informação, qual amostra foi analisada, em que período e com qual finalidade.
Dizer “não” a uma oportunidade pode ser uma decisão estratégica?
Sim. Recursos são limitados. Recusar projetos que não contribuem para as prioridades preserva dinheiro, tempo, pessoas e capacidade de execução para oportunidades com maior aderência.
O que Richard Vâun aborda em suas palestras?
Richard utiliza os 23 anos de experiência profissional ao lado de Silvio Santos para abordar liderança, vendas, negociação, empreendedorismo, gestão, comunicação, atendimento, tomada de decisão e identificação de oportunidades
