1- Juliano, seja muito bem-vindo à Palestras de Sucesso! É uma honra receber você para esta entrevista, e agradecemos pela atenção e pela disponibilidade para compartilhar seus conhecimentos e experiências com nossos leitores. Sua experiência no mercado financeiro colocou você em contato com metas, pressão e decisões difíceis. Que situação desse período mais influenciou sua forma de trabalhar a motivação e a liderança, e como você aplica esse aprendizado nas palestras?
Uma das experiências que mais marcou minha trajetória no mercado financeiro foi perceber, na prática, que resultados são construídos por pessoas — e que, muitas vezes, por trás de uma meta existe um ser humano enfrentando desafios que ninguém vê.
Durante esse período, vivi momentos de muita pressão, cobrança por resultados e decisões difíceis. Mas também tive a oportunidade de acompanhar pessoas que estavam passando por dificuldades e perceber como uma palavra de apoio, uma orientação ou simplesmente alguém disposto a ouvir podia mudar completamente a maneira como aquela pessoa encarava o trabalho e a própria vida.
Foi aí que entendi que liderança não é apenas cobrar resultados. É desenvolver pessoas, dar direção, reconhecer potencial e, principalmente, dar exemplo.
Hoje, nas minhas palestras, levo exatamente esse aprendizado: motivação não pode ser apenas um discurso bonito; ela precisa gerar movimento. Eu procuro mostrar que metas, propósito, desenvolvimento humano e resultados podem caminhar juntos.
Minha experiência no mercado financeiro me ensinou a trabalhar com pressão e metas, mas também me ensinou algo ainda mais importante: quando você toca o ser humano, você potencializa o profissional. É essa visão que procuro levar para cada palestra, ajudando pessoas e equipes a entenderem que sempre existe espaço para crescer, melhorar e transformar resultados por meio das próprias atitudes.
2- Na palestra AGORA, como você conduz o participante da reflexão para uma atitude concreta? Descreva uma atividade ou orientação que costuma utilizar e explique em que situação profissional ela pode ser aplicada.
Uma das atividades que costumo utilizar na palestra AGORA é pedir que cada participante identifique uma situação que sabe que precisa mudar, mas que vem adiando. Depois, faço três perguntas: O que precisa ser feito? Por que ainda não foi feito? E qual é a primeira atitude que você pode tomar AGORA?
A partir daí, a pessoa transforma uma reflexão em um compromisso prático, definindo uma ação específica e um prazo para começar.
Essa dinâmica pode ser aplicada em diversas situações profissionais: um vendedor que precisa mudar sua abordagem comercial, um líder que precisa melhorar a comunicação com sua equipe, um profissional que está adiando uma decisão importante ou alguém que precisa desenvolver uma nova habilidade.
O meu objetivo é mostrar que grandes transformações não começam necessariamente com grandes movimentos. Muitas vezes, começam com uma decisão simples, tomada no momento certo.
O momento perfeito não precisa ser esperado. O momento perfeito começa AGORA.
3- Quando uma empresa procura você porque a equipe está desmotivada, o que você considera fundamental para compreender antes de propor uma solução? Como identificar o peso da liderança, das condições de trabalho e das dificuldades individuais nessa situação?
Antes de propor qualquer solução, eu considero fundamental ouvir e compreender. Uma equipe desmotivada não deve ser tratada apenas pelo sintoma. É preciso entender o que está por trás daquela desmotivação.
Procuro observar três dimensões: a liderança, o ambiente de trabalho e o indivíduo. Na liderança, é importante entender como as pessoas estão sendo conduzidas, reconhecidas, cobradas e desenvolvidas. Nas condições de trabalho, observo se existem recursos, processos, comunicação e expectativas claras para que a equipe consiga realizar seu trabalho. E, no aspecto individual, considero que cada pessoa possui uma história, desafios e necessidades diferentes.
Também acredito que é importante separar percepção de realidade. Às vezes, o problema parece ser falta de motivação, mas a causa pode estar em uma comunicação inadequada, metas mal compreendidas, ausência de reconhecimento, conflitos internos ou até mesmo falta de perspectiva de crescimento.
Por isso, minha primeira atitude é escutar antes de falar e diagnosticar antes de prescrever. A partir dessa compreensão, conseguimos construir uma solução que faça sentido para aquela equipe.
Minha visão é que resultado sustentável acontece quando a empresa cuida das pessoas sem perder o foco nos resultados. Não acredito em motivação artificial; acredito em propósito, liderança, ambiente saudável, clareza e atitude.
4- Que atitudes de um gestor ajudam a recuperar a motivação no trabalho de uma equipe que se sente pouco reconhecida? Que tipo de conversa precisa haver entre líder e colaborador?
O primeiro passo de um gestor é entender que reconhecimento não significa apenas elogiar. Reconhecer é enxergar a pessoa, perceber sua contribuição, dar retorno sobre o trabalho e mostrar que aquilo que ela faz tem valor para a equipe e para a organização.
Quando uma equipe se sente pouco reconhecida, o líder precisa sair do automático e se aproximar. É importante ouvir, perguntar como o colaborador está, o que está funcionando, o que precisa melhorar e quais são suas expectativas. Muitas vezes, uma conversa verdadeira consegue revelar problemas que não aparecem nos indicadores.
A conversa entre líder e colaborador precisa ser franca, respeitosa e bilateral. O gestor deve apresentar suas expectativas e também estar disposto a ouvir críticas e sugestões. Não deve ser apenas uma conversa para cobrar; precisa ser uma conversa para compreender, orientar e construir juntos.
Eu também acredito que o reconhecimento precisa ser específico. Em vez de simplesmente dizer “parabéns pelo trabalho”, dizer: “Eu percebi como você conduziu aquela situação e o impacto que isso teve no resultado da equipe.” Isso mostra que o líder realmente está prestando atenção.
No final, liderança é muito mais do que administrar tarefas. É desenvolver pessoas para que elas consigam entregar o melhor que têm. Quando o colaborador percebe que é visto, ouvido e respeitado, a relação com o trabalho pode mudar significativamente.
5- Para quem sabe o que precisa fazer, mas continua adiando uma tarefa importante, qual caminho prático você recomenda para vencer a procrastinação? Como a pessoa pode aplicar esse caminho a uma entrega profissional que está estagnada?
Eu costumo dizer que a procrastinação muitas vezes não é falta de capacidade; é o adiamento de uma decisão. E, para vencê-la, precisamos transformar uma tarefa grande e abstrata em uma ação pequena, clara e imediata.
Na metodologia AGORA, eu proponho um caminho simples: defina o que precisa ser entregue, identifique o que está impedindo o avanço e escolha a menor ação possível para começar. Depois, estabeleça um prazo e execute.
Por exemplo: imagine um profissional que está há semanas com uma apresentação importante parada. Em vez de pensar “preciso terminar a apresentação”, ele pode assumir um compromisso concreto: “Nos próximos 20 minutos, vou estruturar os cinco principais tópicos.” Depois disso, estabelece o próximo passo.
O segredo é parar de esperar pela motivação para começar. A ação também produz motivação. Quando damos o primeiro passo, criamos movimento e reduzimos a sensação de que aquela tarefa é impossível.
Por isso, minha provocação é sempre: qual é a primeira atitude que você pode tomar AGORA?
Porque uma entrega estagnada não precisa de mais um dia de adiamento. Precisa de uma decisão, de um primeiro passo e de compromisso com a execução.
6- O medo de errar ou de ser julgado pode levar alguém a revisar um projeto indefinidamente. Como você orienta essa pessoa a definir quando já está preparada para agir e a lidar com a possibilidade de falhar?
Eu costumo dizer que preparação é importante, mas preparação sem ação pode se transformar em uma forma de adiamento. A pessoa precisa entender que dificilmente chegará a um momento em que terá 100% de certeza de que tudo dará certo.
Para saber quando está preparada, eu recomendo estabelecer critérios objetivos: o projeto atende ao objetivo proposto? Os riscos principais foram avaliados? O que é essencial já está pronto? Existe um próximo passo que pode ser executado e, se necessário, ajustado depois?
Quando essas respostas são positivas, é hora de agir.
Também trabalho muito a relação com o erro. Errar não precisa significar fracassar; pode significar identificar o que precisa ser corrigido. O problema não é necessariamente cometer um erro, mas permanecer paralisado pelo medo de cometê-lo.
Em uma entrega profissional, por exemplo, podemos definir uma primeira versão, apresentar, colher feedback e aprimorar. Isso cria um ciclo de ação, aprendizado e melhoria, em vez de esperar pela versão perfeita.
É justamente uma das mensagens que levo para a Palestra AGORA: você não precisa esperar estar perfeito para começar. Precisa estar preparado o suficiente para dar o próximo passo.
7- Como desenvolver autoconfiança no trabalho quando o profissional tem conhecimento, mas evita apresentar ideias, assumir desafios ou se posicionar? Que exercício ou prática você utiliza para ajudá-lo a reconhecer sua capacidade e colocá-la em ação?
Eu acredito que autoconfiança não nasce apenas quando a pessoa reconhece aquilo que sabe. Ela se fortalece quando a pessoa coloca o que sabe em prática.
Muitas vezes, o profissional possui conhecimento, experiência e boas ideias, mas espera sentir confiança para agir. Eu procuro inverter essa lógica: primeiro vem a atitude; depois, a confiança é fortalecida pelos resultados e aprendizados daquela experiência.
Um exercício que utilizo é o “Prova de Capacidade”. Peço para a pessoa listar três situações profissionais que já conseguiu superar, três competências que possui e uma contribuição que poderia oferecer hoje, mas ainda não está oferecendo. Depois, ela escolhe uma ação pequena e concreta para colocar essa capacidade em prática.
Por exemplo, se um profissional tem uma boa ideia, mas evita apresentá-la em reuniões, o desafio não precisa ser começar fazendo uma grande apresentação. Pode ser simplesmente assumir o compromisso de fazer uma contribuição objetiva na próxima reunião.
A cada pequena ação, ele começa a construir evidências de que é capaz. E essas evidências são importantes porque transformam o pensamento “eu acho que consigo” em “eu já fiz, aprendi e posso fazer novamente”.
Na Palestra AGORA, eu reforço justamente isso: não espere a autoconfiança chegar para agir. Comece a agir para construir autoconfiança.
8-Um profissional acaba de assumir sua primeira posição de liderança e se sente inseguro para decidir e cobrar resultados. Como você o orientaria a conquistar a confiança da equipe e construir autoridade enquanto ainda está aprendendo a liderar?
Eu diria para esse profissional entender, primeiro, que assumir uma liderança não significa ter todas as respostas. Liderança não é saber tudo; é ter responsabilidade para buscar respostas, tomar decisões e conduzir pessoas.
Para conquistar a confiança da equipe, eu começaria por três atitudes: escutar, dar clareza e cumprir o que foi combinado. O novo líder precisa conhecer as pessoas, entender os desafios da equipe, estabelecer expectativas claras e demonstrar coerência entre aquilo que fala e aquilo que faz.
Sobre cobrar resultados, eu reforçaria que cobrança não precisa ser sinônimo de pressão. Uma boa cobrança começa com uma expectativa clara: o que precisa ser entregue, por que é importante, qual é o prazo e quais recursos estão disponíveis. Depois, é acompanhar, dar feedback e, quando necessário, corrigir a rota.
Também orientaria esse profissional a não tentar construir autoridade pelo medo ou pela imposição. Autoridade sustentável é construída pela competência, pela coerência, pelo respeito e pela capacidade de desenvolver pessoas.
E existe algo fundamental: não ter medo de dizer “eu ainda estou aprendendo”. Isso não diminui o líder. Pelo contrário, quando acompanhado de responsabilidade e atitude, demonstra maturidade.
Minha mensagem seria: não espere se sentir completamente preparado para liderar. Assuma a responsabilidade, aprenda com a equipe, tome decisões e evolua todos os dias. Liderança também é uma jornada de desenvolvimento.
9-Imagine um líder que recebe uma notícia ruim pouco antes de conversar com a equipe. Como ele pode aplicar a inteligência emocional para lidar com a própria reação e conduzir essa conversa com clareza? Qual seria a sequência prática de atitudes indicada?
Quando um líder recebe uma notícia ruim antes de conversar com a equipe, a primeira orientação é: não reaja imediatamente. Antes de conduzir o outro, ele precisa organizar a própria reação.
Eu trabalharia com uma sequência prática de cinco passos:
- Pausar. Respirar, reconhecer a própria emoção e evitar tomar decisões importantes no impulso.
- Compreender os fatos. Separar aquilo que realmente aconteceu daquilo que é interpretação ou preocupação pessoal.
- Definir a mensagem. Antes da conversa, o líder precisa saber o que precisa ser comunicado, o que já está definido e o que ainda precisa ser esclarecido.
- Conversar com transparência e equilíbrio. Apresentar os fatos com clareza, sem criar pânico, procurar culpados ou esconder informações relevantes. Também é importante abrir espaço para que a equipe faça perguntas.
- Transformar a conversa em direção. Depois de comunicar a situação, o líder precisa responder: “O que fazemos agora?” Definir próximos passos, responsabilidades e, quando possível, oferecer apoio à equipe.
Para mim, inteligência emocional na liderança não significa não sentir medo, frustração ou preocupação. Significa reconhecer o que está sentindo e escolher conscientemente como vai agir.
É nesse momento que a liderança aparece de verdade: quando a situação é difícil, mas o líder consegue transmitir clareza, equilíbrio e direção.
Na metodologia AGORA, essa é uma mensagem importante: você não controla tudo o que acontece, mas pode escolher a atitude que terá diante do que acontece.
10- Dentre seus livros, há um que está alinhado a algo bem atual: NR-1: Risco Psicossocial. Como você orienta uma liderança a buscar alta performance considerando as condições de trabalho da equipe? Qual exemplo de ajuste na gestão que preserve o bem-estar e favoreça a execução das metas você poderia nos dar?
Eu acredito que alta performance não pode ser construída ignorando as condições em que as pessoas trabalham. Uma equipe pode entregar muito por algum tempo sob pressão excessiva, mas o papel da liderança é buscar resultado sustentável, e não simplesmente extrair o máximo das pessoas.
Quando falamos sobre riscos psicossociais no trabalho, o líder precisa olhar para fatores como excesso de demandas, falta de clareza, conflitos, ausência de apoio, baixa autonomia e dificuldade de equilibrar prioridades. A gestão precisa criar um ambiente em que as pessoas saibam o que é esperado delas e tenham condições reais de executar.
Um exemplo prático seria uma equipe comercial que recebe várias demandas simultâneas e tem metas importantes. Em vez de simplesmente aumentar a cobrança, o gestor pode priorizar as atividades, estabelecer metas e indicadores claros, organizar a rotina de acompanhamento e criar momentos objetivos de escuta e feedback. Assim, a equipe entende onde deve concentrar energia e o líder consegue acompanhar o desempenho sem transformar toda a rotina em pressão.
(Continua na parte 2…)
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