1- É um grande prazer recebê-lo no nosso time, palestrante Edson De Paula. Agradecemos, antes de mais nada, pela gentileza em nos atender e bater esse papo que, certamente, será construtivo e relevante, tanto para nós quanto para os leitores.
Para começar: qual o primeiro passo para que o gestor em uma empresa, crie uma cultura propícia à Comunicação Não-Violenta e quais os benefícios de adotar essa postura no cenário corporativo?
Olá Palestras de Sucesso… Forte braço!
Coincidentemente, escrevi 2 novos artigos sobre CNV que trazem, especificamente, algumas respostas para a questão 1. Os artigos encontram-se nos links:
https://edsondepaula.com.br/blog/4-passos-da-comunicacao-nao-violenta-cnv
https://edsondepaula.com.br/blog/feedback-cnv-comunicacao-nao-violenta-no-trabalho
Com relação sobre a resposta específica à essa questão, costumo dizer que há uma necessidade latente na alta gestão moderna – principalmente depois do advento da pandemia, de inserir estratégias de desenvolvimento focadas nas soft skills (habilidades comportamentais), dentre elas comunicação empática e assertiva, na minha opinião, a mais difícil de se desenvolver devido ao fato de que, a maioria das culturas corporativas ainda foca na hierarquização, nas tarefas e nos resultados.
Promover, então, um Cultura Organizacional Centrada nas Pessoas (people centric organizational culture) onde a organização promove uma maior abertura de diálogo (de um certo modo, quebrando positivamente a hierarquização vertical) é o grande desafio das organizações modernas. Então, o primeiro passo é que a alta gestão comece com estratégias de desenvolvimento “top-down”, ou seja, se o alto escalão da organização não desenvolver soft skills e, principalmente, não querer implementar a cultura “people centric” de nada adianta exigir de seus colaboradores maior engajamento, interação social e motivação no trabalho. O fato é que, após o advento da pandemia gerada pelo Covid-19, ocorreu uma mudança brusca na maneira como o trabalho é concebido, desenvolvido e avaliado pela organização. Como saber se, realmente, o funcionário está trabalhando em home office? Como saber se sustentaremos nossos RESULTADOS à distância? Essas dúvidas – que normalmente conduzem à quebra de confiança mútua entre gestor/colaborador, desmotivação e clima organizacional negativo – geraram estresse ocupacional, esgotamento (burnout) e um aumento expressivo de situações de manipulação e agressividade (assédio) no trabalho, mesmo sendo remoto. Como lidar com alguém que manipula ou é agressivo no trabalho? Essa é a pergunta que deve nortear a decisão de um gestor para implementar estratégias de CNV na organização.
A segunda parte da pergunta, respondo com trecho do meu artigo citado acima:
“Falhas de comunicação que conduzem à mal-entendidos nos contextos profissionais, comumente conduzem a conflitos por diferenças de posicionamento ou de opinião. A adoção no ambiente de trabalho de estratégias de comunicação baseadas na CNV criam maior consciência no indivíduo de sua responsabilidade pelos atos do sentir, falar e agir. As estratégias de CNV visam substituir atitudes agressivas ou defensivas por conexão empática entre os indivíduos, melhorando o relacionamento interpessoal, a confiança mútua e uma relação mais transparente na qual a comunicação flui melhor, aumentando o engajamento e diminuindo, expressivamente, o estresse ocupacional. Além disso, a CNV se concentra nos fatores subjacentes ao conflito, como necessidades e sentimentos, disponibilizando um processo passo a passo de como navegar pelo conflito de forma empática e assertiva, sem prejudicar ninguém e abrindo espaço para a manifestação franca e transparente de todas as experiências vividas na situação conflitante, gerando uma forma objetiva de nomear os fatos antes de pular para os sentimentos. Desse modo, ser capaz de compreender por que um funcionário apresenta sinais visíveis de esgotamento físico ou mental ou ser hábil na gestão de conflitos, permite que os líderes sejam mais empáticos, cultivando a compreensão e promovendo um clima organizacional baseado na confiança”.
2- Muito se fala sobre a mudança de paradigmas em relação à figura do chefe, que para alguns, hoje deve ser não somente denominado como líder, mas também, adotar uma mudança de postura, muito mais humanizada do que aquela “clichê” que muitos associam com a do chefe. Contudo, há uma parcela de profissionais que acreditam que chefe e líder são a mesma coisa e que não se faz necessária a diferenciação da nomenclatura, mas sim, de postura. Dito isso, gostaríamos de saber de você:
A- Líder e chefe é ou não a mesma coisa?
B- Em relação ao papel de um líder no cenário atual, quais características ele deve nutrir e aprimorar, para extrair o melhor de sua equipe e obter resultados não menos do que extraordinários?
A- Todos podem ser “chefes”, mas nem todos os “chefes” serão líderes. Um “chefe” é aquele que “pensa que lidera”, enquanto um líder “lidera e faz sua equipe pensar”. Digo isso, porque a atribuição mais importante que um líder deve ter é desenvolver um outro líder. Destarte, liderança trata-se do número de sucessores que um líder desenvolve ao invés de quantos seguidores ele tem: é uma questão mais qualitativa do que quantitativa. Durante minhas palestras, cursos ou seminários que ministro, é comum ser convidado para fazer uma visita às empresas contratantes. Muitas vezes sou convidado para um almoço juntamente com alguns colaboradores. Nessas ocasiões, sempre tenho em mente que – para saber se um líder é líder na organização – procure conversar primeiramente com aqueles que são liderados e, caso eles sintam que são desafiados constantemente mas, ao mesmo tempo, encaram os desafios como aprendizados e há uma percepção de que o clima organizacional é positivo, então, temos um líder inspirador regendo a organização.
B- Soft skills com destaque especial para a melhoria da comunicação assertiva e empática. Outra característica importante é que os líderes possuam um estilo de liderança engajadora (engaging leadership) que visa promover um melhor envolvimento do trabalho de equipe, ou seja, líderes que se comportam de forma a buscar atender às necessidades básicas relacionadas ao trabalho (autonomia, competência e persistência) dos seus liderados e que, por sua vez, promovam engajamento por meio de sensação de pertencimento, encorajamento da voz de equipe, capacitação constante, autonomia e inspiração. Se o líder delega tarefas desafiadoras de forma responsável à sua equipe, consequentemente, eles (equipe) se sentirão mais capacitados após concluírem as tarefas. Quando há um clima de relacionamento positivo na equipe, no qual o líder incentiva um vínculo interpessoal, de colaboração e confiança mútua, os liderados têm uma forte sensação de pertencimento. Quando os liderados sentem-se constantemente desafiados à capacitação e melhoria continua, à medida que o líder também promove fortalecimento da “voz da equipe” reconhecendo seu valor, eles demostram autonomia: “Sim, podemos! Somos livres para expressar nossa opinião! Podemos e queremos auxiliar nas decisões”. Tudo isso só é possível quando o líder possui atitude inspiradora que reconhece a importância das ações coletivas em busca de resultados.
3- Com tantas distrações e informações com as quais, somos bombardeados diariamente, é mais do que compreensível que vez ou outra, o foco acabe sendo desviado. Quais orientações você daria para profissionais de alta performance que estão tendo dificuldade em manter o foco em suas tarefas, sobretudo agora, quando temos questões como o home office envolvidas?
Primeiramente “fazer o que é importante”, ou seja, procurar concluir as tarefas que são prioritárias. Sempre solicito aos meus clientes de mentoria que façam uma lista do seu dia contendo o que precisa ser feito, listando as tarefas e classificando-as em níveis de urgência e importância. Não adianta começar o dia com o “piloto automático” ligado e ir acelerando aos poucos: A ideia é ir ao encontro do maior desafio e abraçá-lo, não deixar para depois o que pode ser feito imediatamente. Saber em qual parte do dia você é mais produtivo também é muito importante. Por exemplo, eu rendo mais de manhã, então levando cedo e priorizo minhas tarefas. Outro ponto importante é não se deixar ser contaminado pelo “vírus da curiosidade digital”, ou seja, evitar ao máximo interromper o trabalho pela tentação de ficar navegando na internet para ver “o que os outros estão fazendo”. Para focar no trabalho é preciso estar off line dessa tentação. Imagine-se distraindo com cada bip de notificação que você recebe, a dica aqui é agendar e programar horários específicos para verificar apenas comunicações importantes do seu trabalho, isso evitará a perda de tempo online e, se for necessário, bloqueie conteúdos que só trazem distração. Por último, quebre sempre a rotina diante do computador com algum exercício físico, faça uma pequena caminhada ou um alongamento no mínimo, a cada hora.
4- Falando em home office, impossível não citarmos a questão da pandemia. Como você encarou os desafios desses tempos de “novo normal” e quais suas expectativas para o cenário futuro, sobretudo em relação ao segmento de palestras e eventos no âmbito corporativo?
Logo no início da pandemia, percebi que iria durar por um bom tempo as estratégias de isolamento social e o cancelamento dos eventos presenciais. Naquela ocasião, estava muito concentrado nas atividades do meu doutorado, então resolvi “abraçar” os estudos, dedicando-me em novos artigos que foram produzidos e também na aprendizagem de novas teorias, algo que foi muito gratificante para mim, pois me auxiliou na compilação dos novos conteúdos que produzi para as palestras. Por um lado, ganhei novos conteúdos, por outro lado diminuíram expressivamente as palestras. Foi uma fase difícil e, ao mesmo tempo, necessário para fortalecimento. Aos poucos, no segundo semestre de 2020, algumas empresas me contrataram para alguns eventos online que se mantiveram até o presente momento. Confesso que sinto muita falta do contato com o público, das palestras presenciais, porque considero que a troca de energia com o público é muito importante para o palestrante. Já tenho 3 eventos fechados que – até agora – constam que serão presenciais para o mês de dezembro, torço muito para que continue assim. Outras empresas, porém, preferem os eventos on line. Particularmente, considero que minha dedicação e energia dispensada ao público é a mesma, tanto no presencial quanto no online, fico apenas com a consideração da importância de receber um aplauso ao vivo, algo que é muito impactante para o reconhecimento do palestrante. Minha expectativa é altamente positiva, pois todos nós palestrantes temos muitas histórias, aprendizados (e novos conteúdos) para compartilharmos dessa experiência humana da pandemia.
5- Conte pra nós sobre seu Instituto, o Edson De Paula. Como surgiu, qual o propósito e quais resultados você destacaria como os mais importantes?
O IEDP surgiu em 2010. Naquela ocasião, quando eu palestrava nas empresas sempre surgia uma demanda de treinamento de comunicação, de liderança, de comportamento e, então, resolvi abrir um novo objeto social focado para desenvolvimento e treinamento. Começamos a captação ativa de clientes nesse segmento (treinamento in company) e fomos bem-sucedidos. Desse modo, alternava as palestras com a nova demanda de cursos que foram criados por mim para as empresas. Outra oportunidade que surgiu foram os processos de mentoria (individual e de equipes) para líderes, gestores e executivos com foco em comunicação e comportamento organizacional. Os cursos ministrados estão dispostos no meu site na página https://edsondepaula.com.br/cursos-para-empresas
Com a pandemia, tivemos que adaptar todos os conteúdos e dinâmicas para podermos realizarmos de forma remota com as empresas. Outro ponto importante a ser ressaltado do IEDP é que, por ser da área acadêmica tenho muita facilidade de construir conteúdos personalizados para as empresas (por exemplo, uma empresa nos contratou recentemente para ministrarmos um curso de FEEDBACK BASEADO EM CNV – COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA).
6- Comente sobre seu curso, Liderança Inspiradora 4.0 – onde você aborda as 4 inteligências da liderança ágil e disruptiva (contextual, física, emocional e inspiracional).
Este é um exemplo de curso que surgiu para uma demanda corporativa após uma palestra sobre “GESTÃO 4.0” que ministrei em uma multinacional de TI na região de Campinas. Como temos facilidade no contato com as áreas de DHO, RH e MKT de algumas empresas que tornaram-se clientes ocasionais que nos convidam para algum evento, nesse estreitamento de relação surgiram algumas ideias que transformaram uma palestra em um curso. O exemplo que dei acima é o mesmo: ministrei uma palestra de CNV para uma empresa e surgiu a oportunidade de um curso de FEEDBACK CNV nessa relação. Falando mais especificamente do curso “Liderança Inspiradora 4.0”, é um treinamento de 2 dias que foi ministrado de forma presencial até o ínicio da pandemia em 2 formatos: turmas abertas (com venda de ingresso) e turmas in company (empresa contratante) com aproximadamente 30 participantes em cada turma. É um curso com vários conteúdos e dinâmicas que visam a compreensão das 4 inteligências já citadas. Também fazemos mentoria em grupo durante o curso para que os participantes tragam cases reais das empresas para promovermos soluções. Normalmente quando fazemos este curso, fechamos também processos de mentoria.
Com a pandemia, fizemos uma adequação no curso para 3 noites e tiramos as dinâmicas.
7- Como estar engajado com o seu propósito?
Você está engajado com seu propósito quando consegue responder à questão “Quem é você?” com naturalidade. Não há como definir o seu propósito de vida sem uma conexão com a sua identidade. Saber dizer quem você é, portanto, norteia seu propósito. Compreenda que sua identidade é a bússola do seu propósito, o registro de todas as suas crenças, valores, atitudes e comportamentos. Ou seja, quando você acredita em algo que faz diferença na sua vida (crenças), você valoriza e se apropria disso (valores), tem um desejo de colocar em prática (atitudes) e, inevitavelmente, acaba agindo segundo suas convicções (comportamento). Portanto, como responder à pergunta “Por que você existe?” que é relativa ao seu propósito se você não consegue sequer responder “Quem é você?”. Antes de responder essas questões, você deve refletir sobre isso para estar engajado com seu propósito:
“O que eu acredito que sou capaz de fazer?
“Eu valorizo isso que sou capaz de fazer?”
“Quanto eu desejo fazer isso?”
“Como vou fazer isso?”
8- Psicologia Positiva também é um tema que você aborda em suas palestras, correto? Sendo assim, conte pra nós: como podemos aprender a identificar os momentos de felicidade e ampliá-los ao máximo?
Psicologia Positiva surgiu na minha vida em meados de 2007 quando fiz minha primeira formação internacional para certificação em coaching comportamental pelo Behavioral Coaching Institute (EUA). Vale também reforçar que eu formei (como instrutor credenciado master coach) mais de 50 turmas de coaching no Brasil entre 2011 e 2019. O ponto principal da Psicologia Positiva não é a felicidade, mas sim o bem-estar. Felicidade é algo muito subjetivo e, portanto, imensurável por não temos como avaliar com exatidão o quanto estamos felizes. Porém, podemos dizer que estamos nos “sentindo bem” (bem-estar), por exemplo, na nossa relação familiar ou com a escolha da nossa carreira. Quando você se sente bem com algo, a felicidade aparece. Como exemplo, cito o dia que fique sabendo que seria pai do meu primeiro filho. Fiquei feliz ou me senti bem? Ou os dois ao mesmo tempo? São muito próximos, compreende? Mas, no dia do nascimento do meu filho eu senti felicidade porque estava me sentindo bem. Foi um momento de gratificação na minha vida do que apenas um prazer imediato, isso também define felicidade: por prazer ou por gratificação. O prazer passa rápido, a gratificação fica para sempre registrada na nossa memória. A dica é quando sentir a felicidade bater na sua porta, comemore e curta o máximo que puder, porque depois você terá apenas a gratificação (sentir-se grato) por um momento feliz na sua vida.
9- Outro tema que nos chamou atenção no seu trabalho, diz respeito aos Desafios da Liderança Feminina. Ao seu ver, quais são as maiores dificuldades encontradas pelas mulheres no campo da liderança e quais características podemos destacar na liderança feminina, em comparação aos homens, por exemplo?
Ao final da minha tese de mestrado, chegamos à conclusão de que “não existe liderança feminina” assim como “não existe liderança masculina”. Existe sim, homens e mulheres em cargos de liderança. Em 2013, escrevi um livro em homenagem às 3 mulheres da minha vida (minha mãe, minha esposa, minha filha). Nessa época muito se falava sobre o dilema maternidade-carreira e conflitos entre vida pessoal e profissional, principalmente na questão da mulher brasileira. Fiz uma pesquisa para escrever o livro, mas confesso que não tinha critério científico e, muito menos, uma metodologia. Era um livro de autoajuda para o público feminino que era derivado de uma palestra minha intitulada “A mulher é um show!”. Essa palestra foi idealizada em 2011 para um grupo de mulheres empreendedoras que haviam me convidado para falar sobre o empreendedorismo feminino, dentre os tópico abordas a “liderança feminina”. Confesso que fiquei entusiasmado com a receptividade que o tema foi acolhido. Na ocasião, eu havia acabado de formar em Psicanálise e participava ativamente do quadro “Conselheiro Sentimental” na TV Gazeta em São Paulo com o apresentador Ronnie Von (ver youtube). Os temas que eram abordados neste programa – que era assistido fortemente pelo público feminino – tratavam das questões emocionais, afetivas, de trabalho e vida pessoal, principalmente, das mulheres. Então, a visibilidade desse programa somado à alguns artigos que eu escrevia para algumas revistas e jornais da época, mais os vídeos que eu postava no YouTube sobre o tema e o lançamento do livro em 2014 fizeram com que eu fosse convidado para falar do tema “maternidade e carreira” e “liderança feminina” em vários programas de TV e rádio. Além da palestra que foi muito bem aceita.
Dando um salto na história, em 2017 fiz uma especialização em Psicologia da Saúde Ocupacional na USP e apresentei, na ocasião, esse livro meu para uma professora que emendou a sugestão “Por que você não faz uma PESQUISA DE VERDADE sobre esse tema?” (kkkk). No mesmo ano comecei a frequentar como aluno ouvinte o laboratório de pesquisa PSICOLOGIA E TRABALHO na PUC Campinas… Um ano depois estava no mestrado com o meu tema de pesquisa “Mulheres líderes e seus desafios” no qual recebi prêmio de mérito acadêmico pela PUC e, então, resolvi continuar dar sequência na pesquisa no meu doutorado. Como resultado da pesquisa, posso compartilhar que as maiores dificuldades das mulheres no campo da liderança são: (1) superação de barreiras corporativas e sociofamiliares; (2) adoção de estilos de liderança pautados por estereótipos de gênero; (3) valorização de vínculos emocionais afetivos com as equipes e (4) vivências de conflito entre vida pessoal e profissional. Conclui-se que é necessário promover condições de trabalho mais justas e favoráveis ao exercício da liderança por mulheres, com destaque para a conciliação entre trabalho e vida pessoal, em lugar de se pensar características de liderança vinculadas ao gênero.
Link da dissertação: http://tede.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br:8080/jspui/handle/tede/1418
10- Nas relações de trabalho, pessoais, de negócios, há uma dor muito clara que temos visto em relatos de vários estudos inclusive: a falta de conexão. Edson De Paula, você que é um especialista no assunto, conte pra gente: como se conectar com as pessoas, de forma genuína, verdadeira?
Disserto sobre esse assunto na minha palestra “Muitos se comunicam, poucos se conectam” e disponibilizei vários trechos sobre esse tema no meu canal do Youtube. Nessa palestra, dou algumas dicas importantes sobre como se conectar genuinamente com as pessoas por meio da comunicação assertiva e empática:
- Tente compreender as pessoas, mesmo quando você não concorda com elas;
- Para buscar a compreensão, imagine-se no lugar da outra pessoa;
- Procure escutar as pessoas sem interromper;
- Faça perguntas às pessoas para aprender mais sobre elas e suas vidas;
- Quando falar de si, fale também dos seus erros e não apenas dos acertos;
- Não fale “sobre” as pessoas, fale “com” as pessoas;
- Aprenda a dar e pedir feedback.
11- Compartilhe conosco um pouco mais sobre o conceito criado por você, dos ‘5 Rs da Motivação’ (Respeito, Relacionamento, Responsabilidade, Realização e Resultado).
De maneira simples, são 4 “Rs” que conduzem ao RESULTADO.
Poderíamos começar com uma pergunta: “Qual resultado você de deseja obter?”.
Em seguida, aplicaríamos as questões baseadas nos 4 Rs:
- RESPEITO: O que você precisa respeitar para conquistar esse resultado?
- RELACIONAMENTO: Com quem você deve se relacionar para obter esse resultado?
- RESPONSABILIDADE: Quais são as principais responsabilidades que deverá assumir?
- REALIZAÇÃO: O que dever ser realizado? Quais são as ações?
Os 4 “Rs” também são baseados nos estilos comportamentais que regem as atitudes das pessoas na vida pessoal e profissional. Por exemplo:
- RESPEITO: Pessoas que prezam pela estabilidade e segurança;
- RELACIONAMENTO: Pessoas que prezam pela empatia e interação social;
- RESPONSABILIDADE: Pessoas que prezam pelo compromisso às regras de conduta
- REALIZAÇÃO: Pessoas que prezam pela proatividade com foco em resultados
12- Quais atitudes e ferramentas um gestor deve adotar para melhorar o nível de engajamento das equipes e diminuir o estresse ocupacional no ambiente de trabalho?
Primeiramente, um líder que busca aumentar o engajamento no ambiente de trabalho precisa saber “o que as pessoas da sua equipe precisam saber”. A palavra de ordem aqui é CLAREZA: o líder precisa saber transferir conhecimentos e informações, bem como saber comunicar com objetividade e responsabilidade as ações que precisam ser realizadas pela equipe. Do mesmo modo, deve acompanhar essas ações e dar feedbacks pontuais visando a melhoria do trabalho. A aproximação do líder com sua equipe gera confiança e reciprocidade, pois as pessoas precisam saber que seu líder está focado nelas e não apenas nas ações que geram resultados. Em contrapartida, as pessoas da equipe precisam sentir que o líder possui expectativas sobre seu trabalho e que sabe reconhecer um trabalho bem-feito e, ao mesmo, tempo corrigir a rota caso algo dê errado. Em segundo lugar, o líder precisa saber “o que as pessoas de sua equipe precisam ver” ou seja, as pessoas da equipe precisam ver as evidências do caráter do líder, da sua marca pessoal, da sua experiência e, principalmente, das suas convicções. O líder precisa ser um modelo de referência para a equipe, uma “vitrine” aberta para mostrar sua vivência de liderança: precisa ser sábio para ensinar onde acertou e humilde para mostrar onde errou. O terceiro e mais importante ponto é que, grandes líderes conectam pessoas com seu propósito. Então, um líder precisa saber “o que as pessoas da sua equipe precisam sentir junto com ele”, fazer com que as pessoas sintam o que ele sente sobre seu propósito e conectar as pessoas para o alcance de objetivos com senso de responsabilidade coletiva.
13- Percebemos que há uma grande parcela de líderes que apresentam uma grande dificuldade em dar feedback para seus colaboradores. Quais estratégias e técnicas você aconselha para realizar um feedback de maneira assertiva, Edson?
Primeiramente, é preciso pensar antes de dar o feedback e preparar-se criando um roteiro. Parece simples, mas é. Existe a necessidade de dar o feedback? Em caso positivo, faça um roteiro do que e como irá falar com seu liderado. Crie tópicos com dados reais sobre o assunto. O importante é “falar da situação” e não “falar da pessoa”. No roteiro estabeleça quais são os critérios e expectativas que não foram atendidos, ou seja, o real motivo do feedback.
Comece conversando, evitando formalidades ou distanciamento pela hierarquia.
Não inicie jamais um feedback sem antes “quebrar o gelo”. É preciso estabelecer empatia, se conectar com o liderado, portanto, no início da conversa procure ser mais “pessoal” que “profissional”, criando um clima favorável ao diálogo. Vá introduzindo a situação aos poucos para alinhar o liderado ao assunto do feedback e diga que está disposto à auxiliar pela compreensão da situação e pela busca pela melhor solução. Em seguida, apresente o roteiro que preparou com sinceridade
Apresente cada tópico do seu roteiro de feedback, apontando cada critério e expectativa não correspondida e peça a opinião do liderado sobre cada tópico. Quando seu liderado falar, ouça com atenção, sem interromper. Vá inserindo seus critérios e suas expectativas procurando negociar e ajustar os impasses. O importante é envolvê-lo com responsabilidade, gerando consciência para a solução do conflito.
Diga ao seu liderado que acredita sinceramente que juntos poderão resolver o conflito. Após resolver os conflitos e desentendimentos sobre a situação, agora é o momento de gerar perspectivas futuras de como evitar que isto aconteça novamente. Crie um plano de ação com tarefas que possibilitem medições pontuais e follow-up. Estabeleça a parceria, gerando um comprometimento recíproco para o alcance dos resultados.
Ao final, fortaleça seu elo de responsabilidade junto ao seu liderado, esse é o momento de dizer “estou junto com você” e dar início ao seu acompanhamento (follow-up) nas atividades que foram estabelecidas no plano de ação. Não deixe de dar feedbacks pontuais em cada tarefa alcançada. Esteja atento para ir ajustando o plano de ação conforme as dificuldades apareçam, sua presença participativa é muito importante para o ajuste de conduta e comportamento do seu liderado.
14- Você nos contou que uma de suas referências é John Maxwell. O que você aprendeu com ele e o que faz dessa personalidade, alguém tão especial em sua trajetória?
O John (é assim que chamamos ele) me inspirou a ser palestrante e treinador de líderes. A primeira vez que tive contato com o nome dele foi em 2007 pelo livro “Talento não é tudo”. O livro me fisgou com a temática de que todos nascem com algum talento, mas nem todos conseguem desenvolvê-lo. Na época, eu vinha de uma onda de cursos de autoconhecimento que estava participando como aluno e que depois fui treinador. Vale citar aqui que fiz parte de um grupo de treinadores que ministravam o treinamento “LEADER TRAINING”, uma imersão de 3 dias de autoconhecimento. Trabalhei alguns anos no “LEADER TRAINING” e a “pegada” deste treinamento de alto impacto era a autoliderança pessoal e profissional. Foi uma época em que li quase todos os livros (digo quase, mas acredito que são todos) de Peter Drucker, Stephen Covey, Jim Rohn, Zig Ziglar, Napoleon Hill, Dale Carnegie e, principalmente, os livros de John Maxwell. Aprecio muito o discurso de John, a maneira como ele cativa o público com suas histórias e, principalmente, com seu exemplo de vida. Ao longo de todo esse tempo, sempre tive muita vontade de conhecê-lo. No começo da minha carreira como palestrante, achava isso impossível, pois passar 5 dias de curso com John Maxwell e sua equipe era algo impraticável para mim naquela época (uma média de U$ 7.000,00 fora viagem e estadia), mas sempre mantive isso na mira. Até que, finalmente, em 2019, tivemos eu e minha esposa, Liliane, uma grande oportunidade. Coincidemente, ele estava em Orlando – FL, justamente onde minha filha mora. Então, nos organizamos e iniciamos as negociações para participarmos – eu e minha esposa – do programa de certificação internacional Certified Member of the John Maxwell Team*. Já tínhamos as passagens compradas e também onde ficar na casa da minha filha. Após muita negociação, finalmente, batemos o martelo e fechamos contrato. Ao chegarmos lá, quase 3.000 participantes e apenas 2 brasileiros, eu e Liliane. Por que digo isso? Por que ele faz questão de pedir para que todas as comitivas se levantem para que todos vejam (Quem daqui é de Angola, da França, da Rússia, enfim eram 68 países)… e quando chamou “Quem veio do Brasil?” foi uma surpresa para nós… E ele ainda brincou “Vamos tratar bem dos nosso casal de brasileiros!”. Naquele dia, incrivelmente, fomos presenteados pela equipe do JMT para um jantar com ele com apenas 300 convidados (acredito sinceramente que foi por sermos o único casal que se levantou naquela apresentação, kkkk). Enfim, foi algo marcante na minha trajetória como palestrante e treinador de líderes, conhecer o John, ficar próximo e conversar com ele. O que aprendi com ele e seus livros? Muito! São vários aprendizados e muito do que falo e escrevo tem a sua inspiração.
*O credenciamento como Certified Member of the John Maxwell Team permite aplicar a toda a metodologia e filosofia de liderança de John Maxwell com suporte técnico da equipe JMT dos EUA.
15- Dentre os modelos de comportamento organizacional, qual ou quais deles você destacaria como ideal para que uma empresa conquiste o sucesso e o crescimento? Ou isso pode variar, conforme o propósito de cada organização? Como você enxerga o comportamento organizacional com foco na autocracia, por exemplo?
Não tenho como afirmar qual é o melhor modelo de comportamento organizacional, pois isso pode variar de acordo a visão estratégica de negócios de cada organização. O que posso afirmar é que, na atualidade, todos os modelos de comportamento organizacional que visam diminuir os impactos dos fatores de risco psicossociais no trabalho e aumentar o engajamento são os mais evidenciados e valorizados pelas organizações de topo, como já citei acima o modelo de Cultura Organizacional Centrada nas Pessoas (People Centric). Coincidentemente amanhã estarei ministrando uma palestra online para uma empresa sobre “Cultura Corporativa – Conectando Pessoas com a Organização” que fala sobre esse tema. Quando falamos sobre autocracia, nos referimos aos estilos clássicos de liderança. Este ano fizemos uma revisão sistemática para o grupo de pesquisa na área de Psicologia do Trabalho que faço parte na PUC Campinas e chegamos à constatação que existem além dos 3 estilos clássicos que são: (1) Autocrático; (2) Democrático e (3) Laissez-Faire, vários outros (Coaching, Transformacional, Carismático, Burocrático, Visionário, Normatizador, Servidor). Na atualidade, estamos estudando o conceito de Engaging Leadership (Liderança Engajadora). Portanto, comportamento organizacional com foco na autocracia é algo totalmente defasado, mas que ainda persiste em existir em alguns contextos.
16- Edson De Paula, gratidão novamente pela atenção em nos atender. O espaço é todo seu para deixar um recado aos nossos leitores!
A vida é uma questão de escolhas e, portanto, toda escolha que você faz é o que faz você. Uma das escolhas mais importantes que você fará é quem você vai se tornar!’
Como sempre digo em minhas palestras, ‘Nada é tão distante que não possa ser conquistado’, então, com esforço e paixão pelo sonho você vai conquistar seus resultados, desde que esteja aliado a pessoas que tenham o mesmo valor que você.
A frase então é “Agregue valor para pessoas de valor”. O que esta frase significa para mim? Significa que liderar é se sentir incomodado com a realidade, liderar é o desejo apaixonado de fazer a diferença na vida de outras pessoas e você só irá liderar plenamente quando conseguir agregar valor para pessoas de valor. Portanto, este é o propósito do meu trabalho ‘Inspirar líderes para transformar organizações’, ou seja, agregar valor para pessoas de valor dentro das organizações.
Conte comigo e eu estou contando com vocês para crescermos juntos e aprendermos juntos, desenvolvendo e inspirando pessoas e transformando organizações, através de minhas palestras, treinamentos, team building e cursos presenciais e também online!
