De R$ 21 milhões a R$ 520 milhões: o que Lásaro do Carmo Jr. aprendeu sobre crescer sem perder o controle da empresa

Vamos falar sobre gestão empresarial com Lásaro do Carmo Jr?

Quando uma empresa cresce rápido, o faturamento costuma receber toda a atenção. O número sobe, a equipe aumenta, surgem novos clientes, novos canais e uma sensação bastante compreensível de que as decisões tomadas até ali estavam certas.

O problema aparece quando a empresa aumenta de tamanho mais rápido do que amadurece a própria gestão.

Lásaro do Carmo Jr. conhece esse cenário por dentro. Em 2008, assumiu a presidência da Jequiti quando a empresa faturava cerca de R$ 21 milhões e contava com aproximadamente 20 mil consultoras.

Quando deixou a companhia, em 2015, o faturamento havia alcançado cerca de R$ 520 milhões e a rede ultrapassava 200 mil consultoras, segundo o perfil profissional publicado pela Palestras de Sucesso.

O salto chama atenção imediatamente, mas olhar apenas para os dois números esconde a parte mais interessante da história. Multiplicar uma operação em quase 25 vezes significa lidar com problemas que simplesmente não existiam quando a empresa era menor.

Estruturas precisam mudar, gestores precisam amadurecer, controles que funcionavam de maneira informal deixam de funcionar e pessoas que resolviam tudo diretamente com o fundador ou o presidente passam a depender de processos mais claros.

Essa experiência ajuda a compreender uma das ideias que Lásaro continua defendendo quando fala de crescimento empresarial: uma empresa maior exige uma gestão diferente daquela que a trouxe até ali.

Crescer muda o problema que o empresário precisa resolver

No início de uma operação, muita coisa funciona pela proximidade. O dono conhece os clientes, acompanha as vendas, conversa diretamente com funcionários e consegue perceber rapidamente quando alguma coisa sai do lugar.

Enquanto a estrutura continua pequena, improvisação, confiança e velocidade podem compensar a ausência de alguns processos.

O crescimento altera esse equilíbrio.

Em julho de 2026, durante uma participação no projeto Choque de Gestão, da Exame, Lásaro analisou uma empresa que projetava faturamento de R$ 13 milhões e chamou atenção justamente para esse ponto.

Segundo ele, o problema aparecia quando a companhia continuava sendo administrada como uma empresa muito menor, embora o volume de negócios já tivesse mudado completamente.

A observação parece simples até que se percebe quantas empresas chegam exatamente a essa situação.

O faturamento aumenta, mas o financeiro continua fechando números tarde demais. A equipe cresce, mas as decisões continuam concentradas nas mesmas duas ou três pessoas.

Novos gestores recebem cargos maiores, porém continuam trabalhando com a lógica de quando a operação era muito menor.

O crescimento existe no resultado comercial, enquanto a gestão permanece presa ao estágio anterior.

Esse descompasso costuma aparecer justamente quando a empresa mais precisa de velocidade e clareza.

O que funcionou para chegar aos primeiros milhões pode atrapalhar a próxima etapa

Há uma tentação bastante comum entre empresários que conseguiram crescer: acreditar que aquilo que funcionou até agora continuará funcionando porque já foi validado pelo resultado.

Essa lógica faz sentido até certo ponto.

A dificuldade começa quando o próprio crescimento muda a natureza do negócio.

Lásaro falou sobre isso de maneira bastante direta na análise publicada pela Exame. Ao avaliar a estrutura de uma empresa em expansão, identificou concentração de decisões no fundador, demora na consolidação de indicadores e uma área administrativa que já não acompanhava o tamanho da operação.

Esse tipo de problema raramente aparece porque alguém deixou de trabalhar. Muitas vezes ocorre justamente porque as mesmas pessoas continuam trabalhando da maneira que funcionava quando a empresa era menor.

O fundador permanece no centro de decisões que já poderiam estar distribuídas. Um funcionário antigo assume uma posição de liderança porque conhece profundamente a operação, embora ainda não tenha desenvolvido capacidade de gestão. Processos continuam dependendo da memória e da boa vontade de indivíduos porque durante anos aquela combinação foi suficiente.

Só que escala cobra outro tipo de organização.

Uma empresa de R$ 2 milhões pode sobreviver a uma decisão informal que uma companhia de R$ 20 milhões já não deveria tomar sem dados, responsabilidades e acompanhamento.

Na Jequiti, crescimento significou ampliar muito mais do que vendas

Quando Lásaro assumiu a Jequiti em 2008, a companhia ainda estava em uma fase relativamente inicial dentro do Grupo Silvio Santos. Segundo sua página na Palestras de Sucesso, a operação tinha faturamento aproximado de R$ 21 milhões e uma rede de cerca de 20 mil consultoras. Em 2015, quando deixou a empresa, o faturamento havia chegado a aproximadamente R$ 520 milhões e a base contava com 204 mil consultoras.

Esse segundo número ajuda a compreender melhor o primeiro.

O crescimento não aconteceu apenas dentro de uma planilha financeira. A operação precisou sustentar uma rede comercial dez vezes maior, lidar com distribuição, gestão de pessoas, produtos, marketing e decisões em uma escala completamente diferente da existente no começo.

Em uma entrevista publicada em junho de 2026, a trajetória também foi apresentada a partir desse salto, ressaltando que Lásaro começou a carreira no setor farmacêutico, passou por diferentes posições executivas e chegou à presidência da Jequiti antes de expandir sua atuação para outros negócios e conselhos.

Esse histórico dá peso a uma discussão que muitas vezes aparece de maneira superficial no ambiente empresarial: crescimento pode ser uma ótima notícia e, simultaneamente, criar os próximos grandes problemas da companhia.

Quando a venda cresce, logística precisa acompanhar. Quando a equipe aumenta, liderança precisa melhorar. Quando o volume de decisões aumenta, indicadores precisam chegar mais rápido. Quando a empresa deixa de depender de poucas pessoas, os processos precisam ser capazes de continuar funcionando mesmo quando essas pessoas não estão presentes.

Liderança também precisa crescer junto com a empresa

Uma das armadilhas mais comuns da expansão está em promover alguém porque essa pessoa foi excelente na etapa anterior.

É compreensível que isso aconteça. Funcionários antigos conhecem a empresa, ajudaram a construí-la e desenvolveram confiança com os fundadores.

O problema surge quando tempo de casa passa a ser confundido com preparo para liderar uma estrutura maior.

Ao analisar a Boa LED para a Exame, Lásaro colocou exatamente essa questão no centro da discussão. A reportagem mostrou que uma empresa em crescimento pode chegar a um estágio em que parte das pessoas responsáveis por construir o começo da operação precisa se desenvolver rapidamente para acompanhar a nova complexidade, enquanto outras funções podem exigir profissionais com competências que ainda não existem internamente.

Esse é um assunto desconfortável porque envolve relações construídas durante anos.

Empresas pequenas frequentemente crescem por meio de confiança pessoal. Só que confiança continua sendo importante quando a organização aumenta, embora deixe de substituir conhecimento técnico, capacidade de decisão, domínio de indicadores e habilidade para liderar outras pessoas.

A profissionalização começa justamente quando essas coisas passam a coexistir.

Indicadores ruins fazem uma empresa crescer olhando para trás

Outra mudança inevitável acontece na maneira como os gestores tomam decisões.

Quando o empresário consegue acompanhar praticamente tudo de perto, a percepção pessoal pode resolver boa parte dos problemas. Com centenas de funcionários, milhares de clientes ou uma operação espalhada por vários pontos, essa capacidade desaparece.

O gestor passa a depender muito mais da qualidade da informação que recebe.

No caso analisado por Lásaro em 2026, a dificuldade para fechar indicadores financeiros com velocidade apareceu como um dos gargalos que precisavam ser corrigidos para sustentar a próxima etapa de crescimento.

Esse problema merece atenção porque uma empresa pode possuir muitos dados e continuar tomando decisões ruins.

A pergunta relevante é se o indicador chega no momento em que ainda existe tempo para agir.

Descobrir no fim do trimestre que determinada margem estava piorando pode produzir uma ótima explicação sobre o passado, mas talvez chegue tarde para evitar uma decisão cara.

Conforme o negócio cresce, gestão deixa de depender apenas de enxergar o que aconteceu e passa a exigir capacidade de perceber cedo aquilo que está começando a acontecer.

Uma empresa maior não permite que o fundador continue decidindo tudo

Grande parte dos empresários começa exercendo várias funções ao mesmo tempo. Eles vendem, compram, contratam, resolvem reclamações, acompanham o caixa e conhecem os principais clientes.

Durante determinado período, essa presença central pode ser uma vantagem competitiva.

Depois, vira gargalo.

Quando praticamente todas as decisões precisam subir para a mesma pessoa, a empresa cresce apenas até o limite da agenda desse profissional.

Foi justamente a concentração de decisões no fundador que Lásaro identificou entre os problemas de gestão da empresa analisada pela Exame.

Delegar nesse estágio significa algo muito mais sofisticado do que simplesmente distribuir tarefas. O líder precisa criar critérios, definir responsabilidades, acompanhar resultados e aceitar que outras pessoas tomem determinadas decisões sem pedir autorização a cada movimento.

Isso exige confiança, mas exige também estrutura.

Um funcionário consegue assumir responsabilidade de verdade quando sabe o que pode decidir, quais indicadores deverá acompanhar e por quais resultados será cobrado.

Sem essas condições, delegação rapidamente vira confusão.

O crescimento da Jequiti também ajuda a entender por que resultado precisa de método

A trajetória de Lásaro ganhou projeção justamente porque existe um número difícil de ignorar: aproximadamente R$ 21 milhões para R$ 520 milhões.

O risco seria transformar esse número numa fórmula mágica.

Empresas têm mercados diferentes, momentos econômicos diferentes, estruturas distintas e equipes que respondem de maneiras próprias. Copiar decisões isoladas de um case dificilmente produzirá o mesmo resultado em outra organização.

O valor do caso está em observar princípios que aparecem novamente em contextos diferentes.

Gestão precisa acompanhar escala. Pessoas precisam estar preparadas para o estágio da empresa. Indicadores precisam chegar com velocidade suficiente para orientar decisões. O fundador precisa deixar de ser a única pessoa capaz de mover a operação. Cultura e cobrança por resultado precisam coexistir com uma estrutura que permita executar.

São problemas que aparecem tanto em empresas com centenas de milhões de reais de faturamento quanto em negócios que estão tentando ultrapassar os primeiros milhões.

O tamanho muda. A natureza de alguns gargalos permanece surpreendentemente parecida.

O próximo estágio da empresa exige coragem para mexer no que funcionou até agora

Há um componente psicológico nessa discussão que os números não mostram.

Quando uma empresa chega a R$ 10 milhões, R$ 50 milhões ou R$ 500 milhões, alguém tomou decisões que ajudaram a levá-la até ali. Questionar processos, estruturas e pessoas nesse momento pode parecer uma crítica àquilo que produziu o sucesso.

Só que crescimento frequentemente exige exatamente essa revisão.

O sistema que funcionou com 20 pessoas pode não funcionar com 200. O líder que conseguia acompanhar cinco subordinados diretamente pode perder eficiência quando passa a responder por dezenas. A planilha que atendia uma operação menor pode deixar de fornecer a informação necessária quando o volume cresce.

A experiência acumulada por Lásaro ajuda a compreender que profissionalização costuma começar antes que a empresa se sinta confortável com a ideia.

Esperar o problema ficar evidente pode significar descobrir a necessidade de mudança quando ela já está custando dinheiro, clientes ou pessoas importantes.

Por isso, parte do trabalho de gestão consiste em olhar para uma estrutura que ainda funciona e perguntar quanto tempo ela continuará funcionando caso o crescimento planejado realmente aconteça.

Conclusão: vender mais pode ser o começo do problema seguinte

A trajetória de Lásaro do Carmo Jr. na Jequiti impressiona pelo salto de faturamento, mas o número se torna muito mais útil quando provoca uma pergunta diferente.

O que precisa acontecer dentro de uma empresa para que ela consiga suportar o próprio crescimento?

Entre R$ 21 milhões e R$ 520 milhões existe uma distância financeira enorme, mas também existe uma transformação de gestão. Pessoas, processos, indicadores, liderança e capacidade de execução precisam evoluir porque o volume de problemas cresce junto com o volume de oportunidades.

O empreendedor que continua administrando uma empresa maior com a mesma lógica utilizada quando ela era pequena pode acabar descobrindo que crescimento sem estrutura produz fragilidade em escala.

Lásaro voltou a tocar exatamente nesse ponto em 2026, ao analisar uma empresa que já havia crescido, mas ainda carregava práticas compatíveis com um estágio muito menor

A lição que fica não depende de chegar a centenas de milhões de reais.

Toda empresa que pretende crescer deveria olhar para sua estrutura atual e perguntar se ela realmente suportaria o dobro do tamanho.

Se a resposta for negativa, talvez o próximo desafio da gestão já tenha começado, mesmo que o faturamento ainda não mostre isso.

FAQ sobre Lásaro do Carmo Jr. e gestão empresarial

Quem é Lásaro do Carmo Jr.?

Lásaro do Carmo Jr. é executivo, empresário, conselheiro e palestrante com experiência em setores como indústria farmacêutica, cosméticos, varejo, tecnologia e serviços. Foi presidente da Jequiti e ocupou outras posições executivas ao longo da carreira.

Quanto a Jequiti faturava quando Lásaro assumiu a empresa?

Segundo a Palestras de Sucesso, a Jequiti faturava aproximadamente R$ 21 milhões quando Lásaro assumiu a presidência, em 2008.

Quanto a Jequiti faturava quando Lásaro deixou a empresa?

O perfil da Palestras de Sucesso informa aproximadamente R$ 520 milhões de faturamento em 2015, quando terminou sua gestão. Outras apresentações recentes de sua trajetória utilizam números muito próximos, chegando a citar R$ 523 milhões.

Quantas consultoras a Jequiti tinha durante esse período?

Segundo o perfil profissional publicado pela Palestras de Sucesso, a rede passou de aproximadamente 20 mil consultoras em 2008 para 204 mil em 2015.

Qual é a relação de Lásaro do Carmo Jr. com liderança e crescimento empresarial?

Sua trajetória executiva inclui gestão de empresas, reestruturações, construção de equipes e crescimento de operações. Em 2026, participou do projeto Choque de Gestão, da Exame, analisando gargalos de profissionalização, indicadores e liderança em uma empresa em expansão.

Como contratar Lásaro do Carmo Jr. para uma palestra?

A Palestras de Sucesso disponibiliza informações sobre palestras de Lásaro voltadas a gestão, liderança, vendas, crescimento empresarial e carreira executiva.

Perfil de Lásaro do Carmo Jr. na Palestras de Sucesso

Fontes consultadas

Palestras de Sucesso | Lásaro do Carmo Jr.

Exame | Quem começou com você não vai te levar aos R$ 100 milhões, diz Lásaro do Carmo

Exame | O time dos sonhos

Os Nagle | Lásaro do Carmo Jr. ajudou a Jequiti a faturar R$ 520 milhões

Site oficial de Lásaro do Carmo Jr.