Gestão da mudança: por que a equipe volta ao processo antigo? – Com Monike Lepletier

O sistema novo entrou em operação, o treinamento aconteceu e os gestores receberam as orientações. Algumas semanas depois, alguém pede uma informação por mensagem, outro atualiza a planilha anterior e uma parte da equipe passa a registrar a mesma tarefa em dois lugares.

Nesse exemplo hipotético, o lançamento foi concluído, mas a forma de trabalhar ainda está em disputa. Antes de atribuir o retorno ao processo antigo à falta de vontade, vale entender o que acontece quando as pessoas tentam cumprir suas responsabilidades usando o novo caminho.

A gestão da mudança precisa acompanhar esse período de adaptação. É nele que aparecem dúvidas, dificuldades técnicas, prioridades conflitantes e decisões de liderança que podem favorecer ou dificultar a adoção.

Monike Lepletier atua com gestão de mudanças organizacionais, cultura e desenvolvimento de lideranças. Sua experiência e a coautoria do livro Gestão de Mudanças Organizacionais na Prática dão contexto a uma discussão essencial para empresas em transição: como fazer o novo processo encontrar espaço na rotina?

O que o treinamento conseguiu preparar?

Uma apresentação pode ensinar a sequência de um procedimento e deixar de fora as situações que exigem decisões durante sua execução. O colaborador aprende a cadastrar uma solicitação, por exemplo, mas fica sem orientação quando faltam dados, há uma urgência ou outra área depende de uma aprovação.

A Prosci, organização especializada em gestão de mudanças, diferencia conhecimento e capacidade de aplicação no modelo ADKAR. O modelo também inclui compreensão da necessidade, disposição para participar e sustentação da nova forma de trabalhar. Essa distinção ajuda a avaliar uma implantação além da lista de presença do treinamento. Prosci

Para verificar a preparação, acompanhe uma tarefa real do início ao fim. Observe onde a pessoa interrompe o fluxo, quais informações procura e a quem recorre. Se a dificuldade estiver concentrada em situações específicas, uma orientação direcionada pode ser mais útil do que repetir todo o conteúdo inicial.

Em que momento o processo antigo volta a ser usado?

O retorno pode ocorrer quando o prazo aperta, quando alguém não consegue concluir uma etapa ou quando a pessoa que sabe resolver determinada dúvida está ausente. Identificar esse momento permite escolher uma intervenção compatível com o problema.

Considere uma equipe que utiliza o sistema novo durante a semana, mas consolida os resultados na planilha antiga no fechamento do mês. A investigação deve esclarecer por que isso acontece: o relatório atende à necessidade? Os dados estão completos? A gerência continua solicitando a planilha?

A conversa precisa permitir respostas honestas. Perguntas como “qual etapa ficou difícil?” e “o que fez você buscar o caminho anterior?” oferecem informações mais úteis do que começar exigindo uma justificativa para o descumprimento.

Também é importante avaliar o desenho do processo. Se o fluxo novo cria retrabalho evitável ou depende de acessos que ainda não foram liberados, a empresa tem ajustes a realizar.

A cobrança da liderança acompanha a mudança?

A forma como os gestores cobram entregas e tratam exceções faz parte da cultura organizacional. Quando essas decisões continuam favorecendo o procedimento anterior, a equipe recebe sinais contraditórios sobre a mudança.

Imagine que a orientação oficial seja registrar todas as solicitações em uma plataforma. Na primeira urgência, porém, o gestor pede que a equipe resolva por mensagem e preencha o sistema depois. Se a exceção se repete, o fluxo anterior continua funcionando como referência.

A liderança precisa conhecer as dificuldades da transição e usar os mesmos critérios que pede à equipe. Isso inclui consultar as informações no local combinado, encaminhar dúvidas ao suporte correto e decidir como tratar urgências.

Quando uma exceção for necessária, explique o motivo, registre o desvio e estabeleça como a informação será incorporada ao processo. A equipe deve conseguir distinguir uma contingência autorizada de um atalho que pode ser utilizado a qualquer momento.

Como organizar a convivência entre os dois processos?

Em algumas implantações, manter temporariamente o procedimento anterior pode ser necessário para testes, conferência ou continuidade da operação. Essa convivência exige regras claras.

Defina quem poderá utilizar o fluxo antigo, em quais situações e quem decidirá sobre sua retirada. Estabeleça também os critérios para encerrar a transição, considerando a capacidade da equipe e as condições técnicas.

Se cada área escolher seu próprio caminho, surgem dúvidas sobre a versão válida dos dados e sobre quem responde pelas atualizações. Por outro lado, retirar uma alternativa antes de resolver falhas relevantes pode interromper atividades essenciais.

A decisão deve considerar o risco operacional e vir acompanhada de orientação acessível. Sempre que possível, reúna essas regras em um documento curto, com responsáveis e canais de suporte.

Quais sinais mostram que a mudança está sendo adotada?

O acesso ao sistema demonstra que alguém entrou na ferramenta. Para entender a adoção, é necessário observar como o trabalho é realizado.

Escolha indicadores relacionados ao objetivo da mudança, como a proporção de tarefas concluídas pelo novo fluxo, a frequência de registros duplicados e os pontos que exigem correção. Se a proposta era reduzir retrabalho, acompanhe esse resultado e verifique se novas etapas não passaram a consumir o tempo economizado.

Combine os dados com a escuta da equipe. Uma área pode apresentar uso frequente da ferramenta e continuar dependendo de controles paralelos para realizar atividades importantes.

Essas informações devem orientar ajustes no processo e no apoio oferecido. Evite transformar o acompanhamento em uma disputa para descobrir quem se adaptou mais rapidamente, especialmente quando funções e dificuldades são diferentes.

O que fazer quando a equipe já retomou o caminho anterior?

Comece delimitando o problema: qual atividade voltou ao processo antigo, quando isso acontece e qual consequência traz para a operação. Em seguida, observe a execução, converse com os envolvidos e compare as orientações oficiais com as cobranças feitas no cotidiano.

A partir desse diagnóstico, escolha as correções necessárias. Elas podem envolver melhorias técnicas, treinamento específico, revisão de responsabilidades, ajuste de prazos ou maior disponibilidade de suporte.

Defina responsáveis e uma data para verificar os efeitos. A retomada da adoção precisa de acompanhamento suficiente para mostrar se a dificuldade foi resolvida ou apenas deslocada para outra etapa.

Uma mudança passa a fazer parte da rotina quando as pessoas conseguem executá-la e encontram coerência nas condições, nas orientações e nas decisões da empresa.

Como Monike Lepletier contribui para essa conversa?

No perfil da Palestras de Sucesso, Monike apresenta uma palestra sobre gestão de mudanças organizacionais com foco na dimensão humana da transição. Seu trabalho atual também contempla cultura e preparação de lideranças, temas diretamente relacionados à sustentação de novas práticas. Palestras de Sucesso

Uma palestra pode ajudar gestores e equipes a compreender suas responsabilidades durante a mudança e abrir espaço para discutir dificuldades de adaptação. Para que essa conversa tenha continuidade, a empresa precisa conectá-la às decisões, ao suporte e ao acompanhamento da implantação.