Há reuniões em que a empresa termina sabendo mais e entendendo menos.
Começam com uma pergunta razoavelmente clara e, duas horas depois, a mesa está coberta por projeções, planilhas, pesquisas, históricos, apresentações, opiniões de especialistas e telas abertas em dashboards diferentes. Cada pessoa acrescentou uma informação que parecia pertinente, ninguém quis correr o risco de deixar um dado de fora e, quando finalmente chega a hora de decidir, aquilo que deveria ajudar começa a produzir o efeito contrário.
Ninguém sabe exatamente qual informação deveria pesar mais.
Durante muito tempo, fomos educados para acreditar que o principal obstáculo para uma boa decisão era a falta de informação. A lógica fazia sentido quando encontrar dados custava tempo, dinheiro e acesso. Só que esse problema mudou de forma: hoje é possível produzir análises, relatórios, comparações e cenários numa velocidade muito maior do que nossa capacidade de examiná-los com atenção.
É nesse ponto que uma discussão antiga de Mario Sergio Cortella ganha uma atualidade curiosa.
Para palestrantes
Você tem muito repertório. O mercado consegue entender por que deveria ouvir justamente você?
Conhecimento amplo pode abrir muitas possibilidades, mas posicionamento exige escolhas claras. A Assessoria para Palestrantes da Palestras de Sucesso trabalha narrativa, conteúdo, autoridade e presença de mercado para ajudar profissionais a apresentar melhor aquilo que realmente os diferencia.
Em A Era da Curadoria: o que importa é saber o que importa, escrito com Gilberto Dimenstein e publicado em 2016, a questão proposta já não era simplesmente como ter acesso ao conhecimento. Os autores dirigiam a atenção para um problema mais desconfortável: quando recebemos informação em abundância, precisamos desenvolver critérios para reconhecer aquilo que merece atenção, confiança e tempo. A própria apresentação da obra pela Papirus descreve esse ambiente em que qualquer pessoa pode ser leitora e autora, tornando a seleção de relevância e credibilidade parte do problema.
Uma década depois, essa discussão saiu da estante de filosofia e entrou de vez nas salas de reunião. Ferramentas de inteligência artificial conseguem gerar análises antes que alguém termine de ler a versão anterior do relatório, sistemas acompanham operações em tempo real e praticamente toda atividade empresarial produz algum tipo de indicador.
A escassez diminuiu. O trabalho difícil agora está em escolher.
O que é excesso de informação no trabalho?
Excesso de informação no trabalho ocorre quando o volume, a velocidade ou a complexidade do que chega a uma pessoa ou equipe ultrapassa sua capacidade de selecionar e utilizar aquilo com qualidade. A organização pode continuar acumulando dados e, mesmo assim, enfrentar demora, confusão, perda de informações relevantes e decisões piores.
Informação e critério não são a mesma coisa
No programa Café Filosófico, Cortella levou essa discussão para uma pergunta aparentemente simples: ter acesso a uma quantidade maior de informação nos torna necessariamente mais sábios?
A resposta apresentada pela própria descrição do programa aponta em outra direção. Quando existe abundância, torna-se necessário escolher o que possui relevância e credibilidade. A curadoria aparece como cuidado, seleção e mediação, e não como tentativa de esconder conhecimento das pessoas.
Dentro de uma empresa, a diferença entre possuir informação e possuir critério aparece o tempo inteiro.
Um dashboard pode mostrar quarenta indicadores corretos. A questão que realmente interessa ao gestor é descobrir quais três deveriam mudar uma decisão naquela semana. Uma pesquisa pode apresentar dezenas de comportamentos do consumidor, mas nem todos possuem o mesmo peso para o problema que a empresa está tentando resolver.
Isso parece simples quando escrito.
Fica muito menos simples quando cada área construiu seus próprios números, cada executivo possui seus indicadores preferidos e todos conseguem apresentar algum dado que favoreça a solução que já desejavam antes da reunião começar.
Nesse momento, informação corre o risco de deixar de funcionar como instrumento de análise e passar a servir como munição argumentativa.
Quando ninguém define o que merece atenção, a seleção continua acontecendo. Só que ela passa a ser feita pela urgência, pela hierarquia, pelo hábito e por quem consegue ocupar mais espaço na conversa.
Existe empresa usando dados para evitar decisões
Imagine uma diretoria discutindo a abertura de uma nova unidade.
O financeiro chega com projeções de retorno, a área comercial apresenta demanda estimada, marketing mostra comportamento regional, operações calcula custo de implantação e alguém inclui os movimentos recentes dos concorrentes. Até aqui, tudo parece saudável.
A dificuldade surge quando nenhuma dessas informações possui peso previamente discutido.
Uma projeção otimista encontra outra conservadora, alguém pede uma segmentação mais detalhada, outra pessoa sugere esperar o fechamento do trimestre e, antes que a reunião termine, surge a proposta aparentemente sensata de produzir mais um estudo.
A informação que deveria ajudar a decidir passa a oferecer uma desculpa elegante para adiar a decisão.
Existe uma diferença entre reconhecer que ainda faltam dados capazes de mudar a escolha e continuar coletando material porque ninguém quer assumir a parcela de incerteza que sempre acompanha decisões relevantes. Algumas questões empresariais não chegam ao ponto em que todas as variáveis ficam conhecidas. Em determinado momento, é preciso decidir com aquilo que existe.
É justamente aí que Gestão Estratégica deixa de ser sinônimo de planejamento e passa a envolver critério, escolha e renúncia. A categoria do próprio portal relaciona o tema a planejamento e execução, e há no domínio conteúdos recentes sobre tomada de decisão estratégica.
Uma companhia pode investir meses aperfeiçoando a previsão e continuar incapaz de responder à pergunta que deveria ter aparecido primeiro: qual condição realmente mudaria nossa decisão?
Excesso de informação não é impressão de gente cansada
A literatura recente dá bastante sustentação a esse problema.
Uma revisão de escopo publicada em 2024 no International Journal of Information Management Data Insights examinou estudos sobre sobrecarga informacional em diferentes áreas. Os pesquisadores encontraram relações com piora na qualidade e precisão das decisões, redução de produtividade, dificuldade para recuperar informações relevantes, tensão cognitiva e atrasos decisórios. O trabalho também mostra que as causas não estão somente no indivíduo: características da tarefa, da organização, da tecnologia e da própria informação entram na equação.
Isso muda a maneira de tratar o assunto nas empresas.
Quando alguém reclama que recebe mensagens demais, a solução automática costuma ser ensinar a pessoa a organizar melhor sua caixa de entrada. Quando existem reuniões em excesso, aparecem cursos sobre produtividade individual. Se chegam alertas demais, recomenda-se desligar notificações.
Algumas dessas medidas ajudam. Só que existe um limite para pedir concentração a alguém que trabalha dentro de uma arquitetura construída para interrompê-lo.
Uma revisão sistemática publicada em fevereiro de 2026 analisou 38 estudos revisados por pares sobre maneiras de administrar sobrecarga de informação. As respostas encontradas não ficaram restritas a hábitos pessoais: apareceram medidas organizacionais, soluções tecnológicas, treinamento, alfabetização informacional e mudanças nas políticas de comunicação e compartilhamento.
A pergunta empresarial deixa, então, de ser apenas “como fazer nosso funcionário lidar com tanta informação?” e passa a incluir outra, um pouco mais incômoda: por que construímos um sistema que produz tanta coisa para ele processar?
O relatório mais completo pode ser o pior relatório
Existe uma confusão frequente entre completude e utilidade.
Quem produz um relatório tende a querer demonstrar que examinou tudo. Acrescenta séries históricas, comparativos, detalhes metodológicos, tabelas e anexos porque deixar alguma informação de fora pode parecer descuido.
Quem precisa decidir enfrenta outra necessidade.
Essa pessoa precisa saber o que aconteceu, por que aquilo merece atenção, quais hipóteses explicam a mudança e o que poderá acontecer caso nenhuma ação seja tomada.
Há situações em que quinze páginas ajudam. Em outras, uma página bem construída faz um trabalho melhor porque obriga quem analisou os dados a fazer a parte mais difícil: escolher.
Essa escolha carrega responsabilidade.
É muito mais seguro entregar tudo e deixar o destinatário decidir o que é relevante. A curadoria exige que alguém coloque sua leitura em jogo.
Por isso a provocação de Cortella funciona tão bem para empresas. A abundância informacional desloca parte do valor de quem sabe encontrar para quem sabe selecionar.
O oposto de uma empresa desinformada não é uma empresa cheia de dados. É uma organização capaz de perceber o que merece alterar uma decisão antes que o volume vire agenda.
Toda curadoria carrega uma escolha, mesmo quando ninguém admite
Selecionar informação nunca é um ato completamente neutro.
Alguém escolheu quais números apareceriam no dashboard. Outra pessoa definiu quais métricas ficariam na primeira tela. Um executivo decidiu quais resultados entrariam na apresentação do conselho e um pesquisador formulou as perguntas que determinaram o tipo de resposta disponível no final.
Essa seleção acontece antes de o gestor começar a analisar.
O problema é que empresas gostam de tratar indicadores como se eles simplesmente existissem na natureza, esperando para serem coletados. Na prática, alguém decidiu medir aquilo.
Esse detalhe faz muita diferença.
Uma central de atendimento que acompanha principalmente tempo médio de chamada comunica, mesmo sem escrever isso num manual, que duração é algo observado com atenção. Uma equipe comercial avaliada quase exclusivamente pelo número de contratos começa a perceber rapidamente o tipo de comportamento premiado pelo sistema.
A medida não fica parada olhando o trabalho. Com o tempo, passa a influenciar o trabalho.
É nessa hora que pensamento crítico entra de maneira muito prática. Não basta perguntar se determinado número está correto. Também precisamos perguntar por que ele foi escolhido, qual comportamento pode estimular e o que permanece fora do enquadramento. A própria página temática do portal associa pensamento crítico à análise de informações, argumentos e decisões mais conscientes.
Uma empresa com quinze prioridades provavelmente tem quinze desejos
Excesso de informação também nasce da dificuldade de excluir.
Nos ciclos de planejamento, novas prioridades entram com facilidade e antigas raramente desaparecem. O resultado pode ser um quadro aparentemente organizado, cheio de projetos classificados como estratégicos, iniciativas prioritárias, indicadores críticos e entregas urgentes.
O vocabulário diz que existe hierarquia. A agenda mostra que quase tudo recebeu o mesmo status.
Quando isso acontece, a seleção que a direção evitou precisa ser feita silenciosamente por cada equipe.
O gestor decide qual projeto ficará atrasado. O analista escolhe qual solicitação responderá primeiro. A pessoa que deveria executar cinco prioridades percebe que, na prática, possui capacidade para duas.
A renúncia continua acontecendo, só que de maneira descoordenada.
Estratégia possui uma parte pouco glamourosa que raramente aparece nos slides: decidir o que não faremos agora.
Essa escolha gera desconforto porque dizer “isso não receberá nossa atenção neste trimestre” parece uma perda. Só que sem essa perda nenhuma prioridade produz consequência real.
Quando tudo recebe o rótulo de prioridade, a palavra deixa de organizar decisões. Uma escolha só começa a valer quando alguma outra possibilidade perde espaço.
A IA barateou a resposta, mas não barateou o julgamento
A entrada da inteligência artificial nessa conversa interessa menos pelo medo de máquinas tomarem decisões e mais por uma mudança bastante concreta: produzir informação ficou muito mais barato.
Um executivo pode solicitar cinco cenários, três comparações, um resumo de concorrentes e uma análise dos riscos em poucos minutos. Antes, parte desse trabalho consumiria horas ou dias de pessoas diferentes.
Isso pode melhorar bastante a qualidade do trabalho.
Também pode aumentar rapidamente o volume de material que alguém precisará julgar.
A diferença importa porque a velocidade de geração das alternativas cresceu mais rápido do que nossa capacidade de ler, comparar, desconfiar e atribuir peso a cada uma delas. A máquina consegue produzir mais possibilidades, mas a responsabilidade de decidir quais possuem relação com o problema continua recaindo sobre pessoas.
Talvez a competência mais valiosa diante dessas ferramentas não seja aprender a pedir respostas cada vez maiores.
Pode ser aprender a reconhecer o momento em que já existem respostas suficientes.
Há uma diferença considerável entre continuar pesquisando porque surgiu uma dúvida relevante e continuar pesquisando porque sempre é possível produzir mais uma análise.
Essa fronteira ficará cada vez mais difícil de perceber.
Ignorar não é desconhecer
A palavra “ignorar” costuma carregar uma carga ruim porque a associamos à falta de conhecimento. Só que ninguém que trabalha com algum grau de responsabilidade consegue prestar atenção em tudo.
Um médico não acompanha cada artigo publicado diariamente em todas as áreas da medicina. Um CEO não conhece cada detalhe operacional da companhia. Um investidor não estuda todas as empresas disponíveis no mercado.
Competência envolve filtros.
Quem possui experiência aprende a perceber que determinadas informações merecem investigação e outras podem esperar. Esse julgamento não surge de desprezo pelo conhecimento, mas da compreensão de que atenção também possui limite.
Por isso existe uma diferença grande entre ignorar por desconhecimento e ignorar deliberadamente depois de estabelecer um critério.
A segunda situação exige entendimento.
Quando uma empresa sabe exatamente quais indicadores acompanhará semanalmente, quais ficarão para revisões mensais e quais só entram na conversa quando determinado limite for ultrapassado, ela não está desprezando informação. Está protegendo capacidade de análise.
Talvez seja melhor eliminar um relatório do que criar outro resumo
Empresas costumam atacar a sobrecarga quando ela já virou rotina.
Um relatório ficou longo, então alguém cria um resumo executivo. Existem dashboards demais, então aparece um painel que consolida os dashboards. Os gestores recebem mensagens em canais demais, então chega uma ferramenta para organizar as mensagens enviadas pelas outras ferramentas.
A solução acrescenta mais uma camada.
Uma pergunta anterior pode produzir resultado melhor: por que isso precisa existir?
Quem lê aquele relatório?
Qual decisão depende dele?
O que alguém fará diferente depois de receber essa informação?
Se as respostas forem vagas, talvez não exista um problema de apresentação. Talvez exista informação sendo produzida por hábito.
A revisão sistemática de 2026 reforça essa leitura ao mostrar que respostas à sobrecarga incluem mudanças organizacionais e de comunicação, e não apenas técnicas individuais de filtragem.
Há algo libertador nessa ideia porque ela troca a pergunta “como organizar tudo?” por outra bem mais econômica: precisamos mesmo de tudo?
Saber o que importa depende de saber o que estamos tentando decidir
A discussão sobre curadoria corre o risco de virar outra técnica de produtividade se perdermos a pergunta que está por trás dela.
Não existe informação relevante de maneira absoluta.
Um dado pode ser decisivo para uma empresa e irrelevante para outra. Pode merecer atenção numa determinada fase do negócio e ocupar pouco espaço seis meses depois.
A relevância depende da pergunta.
Se uma organização não consegue explicar o que está tentando proteger, descobrir ou escolher, quase qualquer informação poderá parecer potencialmente importante. É aí que o volume cresce sem controle, porque ninguém possui um motivo claro para dizer que determinada coisa pode ficar de fora.
Talvez seja essa a ligação mais interessante entre Cortella, curadoria e gestão.
Antes de organizar informação, precisamos organizar a pergunta.
Uma empresa que sabe o que está tentando decidir consegue estabelecer critérios. A que ainda não sabe procura mais dados na esperança de que, em algum momento, eles mesmos revelem o caminho.
O excesso de informação se torna perigoso quando perdemos clareza sobre quais dados realmente possuem o poder de mudar nossa decisão.
A frase de Cortella ficou mais atual porque o problema ficou maior
Quando A Era da Curadoria foi publicada em 2016, Cortella e Gilberto Dimenstein discutiam uma sociedade em que acesso à tecnologia, participação e produção de conteúdo já haviam alterado nossa relação com o conhecimento. A apresentação da obra questionava como selecionar relevância e credibilidade em meio à abundância, uma preocupação que também apareceu no Café Filosófico dedicado ao tema.
Dez anos depois, não recebemos apenas mais informação.
Também criamos máquinas capazes de produzi-la sob demanda.
Isso não diminui o valor dos dados, das pesquisas ou das ferramentas. Torna mais caro o erro de confundir quantidade com clareza.
Uma empresa capaz de armazenar tudo provavelmente terá excelentes arquivos. Uma organização capaz de descobrir o que merece atenção, o que pode esperar e o que nunca deveria ter sido produzido possui algo bem mais difícil de comprar.
Possui critério, e talvez seja isso que Cortella queira dizer quando insiste que, diante de tanta coisa disponível, saber o que importa passa a valer tanto quanto saber.
Referências
- Livro “A Era da Curadoria: o que importa é saber o que importa”, Papirus
A Era da Curadoria, Papirus - Café Filosófico, “Era da Curadoria: o que importa é saber o que importa”
TV Brasil / Café Filosófico - Revisão de 2024 sobre sobrecarga de informação e tomada de decisão
International Journal of Information Management Data Insights - Revisão sistemática de 2026 sobre estratégias contra sobrecarga de informação
Journal of Academic Librarianship / ScienceDirect - Perfil de Mario Sergio Cortella na Palestras de Sucesso
Mario Sergio Cortella, Palestras de Sucesso - Categoria Gestão Estratégica
Gestão Estratégica, Palestras de Sucesso - Categoria Pensamento Crítico
Pensamento Crítico, Palestras de Sucesso - Assessoria para Palestrantes
Assessoria para Palestrantes
Mario Sergio Cortella
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Mario Sergio Cortella leva filosofia, educação e experiência de gestão para discussões sobre conhecimento, ética, escolhas, trabalho, cultura e pensamento crítico, sempre conectando grandes questões ao cotidiano das organizações.
