Kairam Cabral aponta sinais que ajudam RH e diretoria a investigar quando o silêncio, a perda de iniciativa e a rotatividade podem estar relacionados ao comportamento do gestor.
A equipe cumpre as tarefas, mas deixou de sugerir melhorias. Os problemas chegam tarde à gestão, as conversas ficam mais cautelosas e os profissionais parecem interessados apenas em terminar o que foi solicitado.
Diante desse cenário, classificar o grupo como desmotivado oferece uma explicação rápida. Compreender como ele passou a trabalhar dessa maneira exige olhar para a relação com a liderança.
Para o palestrante Kairam Cabral, alguns comportamentos interpretados como falta de engajamento podem expressar uma tentativa de proteção.
Quando tomar iniciativa, comunicar uma dificuldade ou cometer um erro resulta em exposição, o profissional aprende a reduzir a própria participação.
A reflexão coloca uma responsabilidade diante de RH e diretoria: investigar o que antecede o comportamento de uma equipe desengajada. O modo como o gestor responde às pessoas precisa fazer parte dessa análise.
O comportamento também tem uma história
“Gente que aprendeu isso parece desengajada, mas está apenas se defendendo.”
Kairam Cabral
Quando o desengajamento se concentra em uma área
Um dos primeiros sinais apontados por Kairam é a localização do problema. Se a perda de participação está concentrada em determinado setor, enquanto outras áreas mantêm uma dinâmica diferente, vale examinar as condições e as relações de trabalho daquele grupo.
Essa comparação ajuda a formular perguntas mais específicas. O que acontece nas reuniões da área? Como o gestor recebe uma informação desfavorável? Que resposta costuma dar quando alguém propõe uma mudança ou admite uma dificuldade?
O recorte precisa considerar diferenças de demanda, recursos e rotina. Uma concentração de queixas, sozinha, não encerra a investigação. Ela indica onde RH e diretoria podem se aproximar do trabalho para compreender o que vem acontecendo.
Ao observar a liderança de equipes, a empresa passa a avaliar também as situações que tornam a participação mais difícil ou mais arriscada para os profissionais.
O silêncio da equipe precisa ser explicado
Outro sinal destacado pelo palestrante aparece quando as pessoas deixam de trazer problemas e passam a escondê-los. A redução dos relatos merece atenção, sobretudo quando dificuldades continuam surgindo na operação.
É possível, por exemplo, que uma falha só chegue ao conhecimento da gestão quando já comprometeu uma entrega. Nesse caso, interessa entender em que momento ela foi percebida e o que dificultou sua comunicação.
Na linha de raciocínio de Kairam, a reação do gestor ajuda a explicar esse percurso. Quem associa a comunicação de um problema a uma bronca pública pode se tornar mais cauteloso na próxima vez. Com a repetição, a liderança recebe menos informações sobre aquilo que precisa acompanhar.
Para examinar essa relação, ele propõe uma pergunta direta:
Uma pergunta para observar a gestão
O que acontece com quem erra nessa equipe?
Para Kairam Cabral, a resposta ajuda a compreender o que as pessoas aprenderam sobre os riscos de tomar iniciativa.
Fazer apenas o solicitado pode ser uma forma de proteção
Cumprir exatamente o pedido é mais um comportamento que exige contexto. Há atividades com limites claros, procedimentos definidos e decisões que dependem de autorização. A observação de Kairam se dirige à situação em que o receio da reação do gestor passa a limitar a contribuição das pessoas.
Um profissional pode perceber uma oportunidade de melhoria e preferir aguardar uma ordem. Se experiências anteriores ensinaram que sair do roteiro traz exposição ou reprimenda, restringir a atuação ao solicitado pode parecer a escolha mais segura.
Nessa dinâmica, a organização cobra iniciativa enquanto o cotidiano oferece razões para evitá-la. O esforço de engajamento de funcionários precisa considerar o que acontece depois que alguém decide participar, além dos convites para que isso ocorra.
Também entra nessa discussão a clareza na liderança. Compreender o que foi combinado ajuda a avaliar a entrega; observar como o gestor reage permite investigar por que a equipe deixou de contribuir além dela.
Como sua empresa prepara os gestores para receber problemas, corrigir erros e ouvir a equipe?
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A rotatividade recorrente sob o mesmo gestor merece atenção
Kairam também chama atenção para a repetição de saídas em equipes conduzidas pela mesma pessoa. Quando os profissionais mudam e o padrão permanece, a forma de gestão precisa entrar na investigação.
Para RH e diretoria, vale observar o histórico da área e aproximá-lo dos relatos sobre o trabalho. A recorrência ganha contexto quando se conhece como as pessoas eram orientadas, cobradas e ouvidas.
A troca de profissionais, por si só, pode deixar questões importantes sem resposta. Se os recém-chegados encontram as mesmas reações, os mesmos receios e as mesmas dificuldades para conversar, a empresa precisa compreender o que continua sendo reproduzido.
Nessa análise de gestão de pessoas, o histórico de saídas deve ser examinado junto das condições de trabalho e dos comportamentos presentes na liderança.
A reação ao erro mostra o espaço disponível para participar
Exposição, bronca em público e silêncio são as respostas mencionadas por Kairam ao discutir o que acontece com quem erra. Para ele, essas experiências podem ensinar ao time que tomar iniciativa tem um custo.
O gestor precisa corrigir falhas e acompanhar o trabalho. A questão é observar como essa correção acontece e o que a pessoa compreende depois dela: qual foi o problema, o que precisa ser ajustado e como seguir com a atividade.
Uma repreensão diante dos colegas, por exemplo, pode deslocar a atenção da correção para o receio de uma nova exposição. O profissional passa a considerar esse risco quando decide se deve comunicar uma dificuldade ou propor outra maneira de trabalhar.
Por isso, a análise da desmotivação no trabalho ganha precisão quando inclui episódios concretos. Reconstituir a última situação em que alguém admitiu um erro oferece mais elementos do que perguntar, de forma genérica, se o gestor costuma ouvir a equipe.
O que RH e diretoria podem observar na rotina
Os quatro sinais apresentados por Kairam permitem organizar a investigação em torno de acontecimentos reconhecíveis: onde a participação diminuiu, quais problemas deixaram de ser comunicados, como as pessoas reagem a oportunidades de contribuição e em quais equipes as saídas se repetem.
A partir daí, interessa ouvir exemplos e comparar a percepção do gestor com a experiência dos profissionais. Uma orientação pode ser entendida como incentivo por quem a transmite e como risco por quem precisa agir diante dela.
Esse cuidado ajuda a transformar avaliações amplas em comportamentos que podem ser discutidos. Ao identificar que uma correção pública precedeu o recuo de um profissional, por exemplo, a conversa sobre desenvolvimento de lideranças passa a ter uma situação específica para examinar.
Para orientar a investigação
O comportamento do gestor também precisa entrar na análise do engajamento da equipe.
O que a experiência de Kairam revela sobre a influência do líder
Kairam relata ter liderado mais de 200 produtores de cinco países e acompanhado mudanças de desempenho associadas à troca de liderança.
“Vi equipes boas caindo quando trocava o líder”, afirma.
Na visão do palestrante, a equipe reflete a forma como é conduzida. Ele também reconhece que a capacidade e o nível de desenvolvimento já existentes no grupo interferem no trabalho de quem lidera e nas possibilidades de resultado.
Essa combinação sustenta o cuidado proposto ao longo da reflexão. Antes de concluir que os profissionais perderam o interesse, a empresa precisa investigar o ambiente em que eles trabalham e os comportamentos com os quais convivem.
Quando essa observação identifica receio de exposição, dificuldades para relatar erros e recuo na participação, a formação do gestor passa a ter questões concretas para trabalhar. O próximo passo pode começar pela maneira como ele recebe o problema que alguém finalmente decidiu trazer.
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