Palestras de Sucesso Entrevista Gustavo Hohendorff – Parte 1

1- Gustavo, antes de tudo, agradecemos muito pela sua disponibilidade e pelo tempo dedicado a esta entrevista. Sua trajetória reúne gestão, vendas, educação comportamental e desenvolvimento humano. Depois de tantos anos trabalhando com pessoas e resultados, qual comportamento você percebe que mais frequentemente impede profissionais competentes de fazer aquilo que já sabem que precisa ser feito? 

Muitas pessoas sabem o que precisam fazer, mas aprenderam a agir contra os próprios interesses sem perceber. São os padrões de sabotagem: maneiras repetidas de pensar, sentir e agir que limitam a expressão da competência que elas já têm. 

Isso aparece no profissional que adia uma decisão por medo de errar, no líder que evita uma conversa por necessidade de aprovação e no vendedor que recebe um “não” do cliente como se fosse uma rejeição ao seu próprio valor. 

Como gerente nacional de vendas, eu convivi com profissionais que conheciam os produtos, dominavam as técnicas e tinham talento. Mesmo assim, a ansiedade, a insegurança e a dificuldade de lidar com frustrações comprometiam sua atuação. 

Percebi que oferecer mais treinamento técnico não resolvia tudo. Precisávamos cuidar de quem colocava aquela técnica em prática. 

Essa percepção foi uma das raízes da Reprogramação Comportamental Positiva, a R.C.P. Ao longo dos últimos dez anos, me especializei em identificar e trabalhar esses padrões de sabotagem, ajudando pessoas a mudar comportamentos que prejudicavam suas decisões, seus relacionamentos e seus resultados. 

O ponto de partida é reconhecer o padrão, entender como ele aparece e treinar uma resposta diferente nas situações reais do dia a dia. 

Para mim, é doloroso ver alguém competente concluir que não é capaz porque ainda não conseguiu sair desse ciclo. Um padrão de sabotagem não resume quem a pessoa é. Quando ela aprende a reconhecê-lo e a agir de outra forma, começa a transformar capacidade em resultado.

2- A RCP trabalha justamente a distância entre saber e fazer. Por que uma pessoa pode conhecer a solução para um problema, entender perfeitamente o comportamento que deveria mudar e, ainda assim, continuar repetindo o mesmo padrão? E qual é o primeiro passo para começar a “reprogramar” essa resposta na prática? 

Porque muitos desses padrões são inconscientes. A pessoa percebe o prejuízo, mas nem sempre reconhece o que a leva a repetir aquele comportamento. Conscientemente, ela quer se posicionar. Na hora da conversa, porém, o medo de desagradar fala mais alto e ela aceita, mais uma vez, aquilo que gostaria de recusar. 

Entender o problema é importante, mas esse entendimento precisa se transformar em uma nova maneira de agir. 

Eu costumo provocar: “Você prefere aprender pelo treino ou pelo trauma?” Muitas pessoas só começam a rever seus comportamentos depois que as consequências ficam dolorosas. Mas não precisamos esperar chegar a esse ponto para começar a mudar. 

Eu treino você para reconhecer os padrões que estão conduzindo suas escolhas e praticar respostas que favoreçam a vida que deseja construir. Esse é um dos trabalhos que desenvolvemos na Reprogramação Comportamental Positiva. 

O primeiro passo é observar uma situação concreta: “O que aconteceu? O que senti? Como reagi? Que consequência essa reação trouxe?” Essa investigação ajuda a tornar visível aquilo que vinha funcionando no automático. 

Depois, escolhemos uma atitude possível e começamos a treiná-la. Pode ser estabelecer um limite, enfrentar uma conversa ou receber uma recusa sem transformá-la em uma sentença sobre o próprio valor. 

A proposta é essa: treinar conscientemente uma nova resposta até que ela ganhe espaço no dia a dia. Porque aquilo que você repete também precisa participar da mudança que você deseja.

3-Autossabotagem muitas vezes não aparece como uma decisão consciente. Quais sinais ajudam um líder ou profissional a perceber que aquilo que ele chama de falta de tempo, perfeccionismo, excesso de responsabilidade ou necessidade de aprovação pode estar funcionando como um padrão de autossabotagem? 

Um sinal importante é quando a justificativa muda, mas o prejuízo se repete. A pessoa vive ocupada, mas adia justamente a decisão que poderia melhorar seus resultados. Revisa tantas vezes uma entrega que perde o prazo. Assume todas as responsabilidades, fica sobrecarregada e depois se ressente porque ninguém ajuda. 

Precisamos observar a função daquele comportamento. Buscar qualidade é saudável. Mas o que acontece quando algo precisa ser entregue sem estar perfeito? Ser responsável é importante. Mas por que delegar provoca tanto desconforto? Gostar de reconhecimento é humano. Mas quanto das suas escolhas depende da aprovação dos outros? 

Uma pergunta que uso é: “Você está fazendo isso porque a situação precisa ou porque sente medo, culpa ou insegurança quando tenta agir de outra maneira?” 

Também observo a dificuldade de mudar de postura. Quem consegue ajustar o nível de exigência ao que a situação pede tem liberdade de escolha. Quem precisa controlar tudo, agradar sempre ou nunca errar pode estar preso a um padrão, mesmo quando recebe elogios por ele. 

Isso exige cuidado: falta de tempo também pode ser falta de equipe, excesso de demandas ou prioridades mal definidas. Não podemos chamar todo problema de autossabotagem. 

Na R.C.P., ajudo a pessoa a reconhecer onde esse padrão aparece, o que ele custa e qual resposta precisa ser treinada. Porque uma qualidade levada ao extremo pode começar a trabalhar contra quem a possui. 

4-Quando a pressão aumenta, é comum que comportamentos antigos apareçam com mais força. O que acontece entre um problema e a reação de uma pessoa, e como criar espaço para responder com mais consciência em vez de agir no impulso? 

Entre o que acontece e a nossa reação, existe a interpretação que fazemos da situação. Uma pergunta pode ser recebida como uma dúvida ou como uma afronta. Um erro pode ser visto como algo a corrigir ou como prova de incompetência. Muitas vezes, reagimos ao significado que atribuímos ao fato antes mesmo de conferir se entendemos direito. 

Sob pressão, esse processo pode ficar ainda mais automático. O líder se sente desafiado, aumenta o tom e interrompe. A equipe se fecha, ele interpreta o silêncio como desinteresse e cobra mais. Uma reação alimenta a outra. 

Criar espaço começa por perceber os próprios sinais: mandíbula contraída, respiração acelerada, vontade de interromper ou de responder imediatamente. Nesse momento, vale apoiar os pés no chão, respirar com calma e perguntar: “O que aconteceu de fato e o que estou concluindo sobre isso?” 

Depois, vem uma segunda pergunta: “Qual atitude minha ajuda a resolver esta situação?” 

Se ainda estiver muito alterado, é possível dizer: “Preciso organizar melhor o que vou falar. Retomamos essa conversa em alguns minutos”. E cumprir esse combinado. 

Na R.C.P., treinamos essa percepção em situações do cotidiano. A pausa precisa ser praticada também nos pequenos incômodos para ficar mais disponível nos grandes. 

Ser a paz no caos inclui conseguir se posicionar, cobrar e corrigir sem entregar o comando das próprias atitudes à irritação.

5- Um líder pode dominar estratégia e conhecer profundamente o negócio, mas ainda prejudicar sua equipe pela maneira como reage a erros, cobranças e conflitos. Quais atitudes do gestor mais afetam emocionalmente o time e acabam interferindo também no resultado? 

Uma das atitudes mais prejudiciais é fazer a equipe depender do humor do gestor. As pessoas chegam para trabalhar e precisam descobrir se naquele dia podem perguntar, discordar ou apresentar um problema. Quando isso acontece, começam a gastar energia tentando evitar a próxima explosão. 

Humilhar em público, usar sarcasmo, interromper, ameaçar e comparar profissionais de forma depreciativa também comprometem as relações. Assim como mudar prioridades sem explicar, cobrar algo diferente do que foi combinado e procurar culpados antes de compreender um erro. 

Na minha experiência, isso aparece no resultado de maneiras bem concretas: o profissional esconde uma dificuldade, demora a pedir ajuda, evita sugerir uma melhoria ou espera autorização para tudo. O líder reclama da falta de iniciativa, mas precisa observar como reage quando alguém toma uma iniciativa e erra. 

Também há prejuízo quando o gestor permite que conflitos se arrastem ou tolera desrespeito porque quem o pratica entrega bons números. A equipe aprende com aquilo que a liderança aceita. 

Por isso, trabalho com o líder a identificação dos próprios padrões de sabotagem. Necessidade de controle, medo de perder autoridade e perfeccionismo podem influenciar sua maneira de cobrar e conduzir pessoas. 

Uma cobrança responsável deixa claro o que aconteceu, qual foi o impacto, o que precisa mudar e como isso será acompanhado. Preserva a dignidade de quem está ouvindo. 

O cargo dá ao gestor poder para cobrar. A maneira como ele usa esse poder influencia a disposição das pessoas para contribuir. 

6- Muitos gestores acreditam que precisam demonstrar segurança o tempo todo. Como assumir um erro, dizer “não sei” ou pedir ajuda pode aumentar — e não diminuir — a confiança da equipe quando isso é feito com responsabilidade? 

A equipe não precisa de um líder que saiba tudo. Precisa de alguém em quem possa confiar, principalmente quando as coisas saem do previsto. 

Quando o gestor tenta sustentar uma imagem de infalibilidade, pode acabar escondendo informações, defendendo decisões que já não fazem sentido ou culpando os outros. As pessoas percebem essas contradições. Com o tempo, passam a ter receio de falar a verdade também. 

Assumir um erro com responsabilidade exige clareza: “Eu tomei essa decisão, não considerei este ponto e isso trouxe estas consequências. Agora vamos corrigir desta forma”. O reconhecimento ganha valor quando vem acompanhado de reparação e mudança de conduta. 

O mesmo vale para dizer “não sei”. Um líder pode afirmar: “Ainda não tenho essa resposta. Vou consultar quem entende do assunto e retorno até amanhã”. Ele reconhece um limite e continua conduzindo a situação. 

Pedir ajuda também permite aproveitar a experiência de quem está na equipe. Quem participa da solução percebe que seu conhecimento tem valor e que pode contribuir de verdade. 

Na R.C.P., trabalhamos os padrões de sabotagem que fazem a pessoa confundir autoridade com a obrigação de nunca demonstrar dúvida. Essa cobrança pode transformar qualquer pergunta em ameaça e qualquer erro em uma batalha para preservar a própria imagem. 

Para mim, segurança se demonstra na disposição de encarar os fatos e agir sobre eles. A confiança cresce quando a equipe vê coerência entre o que o líder reconhece, promete e faz.

7- Existe uma diferença entre ser um líder acolhedor e ser um líder que evita conversas difíceis para continuar sendo bem-visto. Como aplicar, na prática, a ideia de ser bom sem ser “bonzinho”? 

Quando o líder evita uma conversa necessária para continuar sendo querido, alguém acaba pagando por esse silêncio. Pode ser o profissional que perde a oportunidade de corrigir uma atitude, o colega que assume o trabalho acumulado ou o cliente que recebe uma entrega ruim. 

Ser bom inclui ter coragem de falar o que precisa ser dito, com respeito e disposição para ouvir. O “bonzinho” muitas vezes concorda na frente, se incomoda por dentro e só se posiciona quando já está irritado. 

Na prática, o gestor precisa apresentar o fato, explicar seu impacto e combinar a mudança esperada. Por exemplo: “Nas últimas duas semanas, essas entregas chegaram depois do prazo. Isso atrasou o trabalho de outras pessoas. O que está dificultando e o que precisamos ajustar para cumprir o próximo combinado?” 

Essa conversa permite compreender o contexto e estabelecer responsabilidade. Se falta orientação, o líder orienta. Se a demanda está acima da capacidade, revê prioridades. Se há descumprimento recorrente, precisa acompanhar e tomar as decisões cabíveis. 

Acolher também exige limites claros. Compreender a dificuldade de alguém não obriga a equipe inteira a conviver indefinidamente com suas consequências. 

Na R.C.P., trabalhamos a necessidade de aprovação que pode levar o líder a evitar esses momentos. Ele precisa aprender a suportar o desconforto de desagradar sem recorrer à agressividade ou voltar atrás por culpa. 

Respeitar uma pessoa também é acreditar que ela pode ouvir uma verdade, assumir sua parte e crescer. 

 8- Profissionais com muitas responsabilidades frequentemente normalizam irritação, cansaço, perda de foco e dificuldade para desligar. Quais sinais indicam que uma rotina exigente deixou de ser apenas intensa e começou a comprometer a saúde emocional? 

Continuar entregando resultados não significa que a pessoa esteja bem. Às vezes, ela mantém o desempenho no trabalho enquanto o sono, a convivência em casa e o próprio cuidado vão ficando para trás. 

Eu chamaria atenção para mudanças que começam a se repetir: irritabilidade fora do habitual, dificuldade de concentração, alterações no sono ou no apetite, cansaço excessivo e afastamento das pessoas. Quando esses sinais persistem e interferem no cotidiano, merecem atenção e avaliação profissional. 

No dia a dia, isso pode aparecer em frases como: “Não tenho mais paciência com ninguém”, “Deito e continuo trabalhando na cabeça” ou “Qualquer pedido parece um peso enorme”. Vale observar há quanto tempo isso acontece, com que intensidade e quais áreas da vida estão sendo prejudicadas. 

Uma pergunta que considero importante é: “O que você passou a chamar de normal só porque acontece todos os dias?” 

Também precisamos olhar para as condições de trabalho. Jornadas prolongadas, pressão constante, falta de apoio e pouca autonomia podem contribuir para o desgaste. A responsabilidade pelo cuidado envolve também a organização. 

No meu trabalho, ajudo a pessoa a reconhecer padrões como assumir tudo, sentir culpa ao descansar e vincular o próprio valor à produtividade. Esse reconhecimento precisa caminhar junto com mudanças possíveis na rotina e, quando necessário, acompanhamento de psicólogo ou médico. 

Você não precisa chegar ao limite para levar a sério o que está sentindo. 

REFERÊNCIAS DE APOIO
Ministério da Saúde. Síndrome de Burnout.
Fiocruz. Orientações aos trabalhadores dos serviços de saúde.
OMS. Psycho-social risks and mental health.

9- Você trabalha com pessoas que assumem tantas responsabilidades que acabam colocando o próprio cuidado em último lugar. Como estabelecer limites no trabalho sem sentir culpa ou acreditar que está sendo menos comprometido? 

Começa pelo amor próprio. Você também precisa estar entre as pessoas de quem cuida. Parece óbvio, mas muita gente dedica atenção, paciência e compreensão a todos e reserva para si apenas cobrança. 

Na R.C.P., trabalho esse reconhecimento: você tem valor além daquilo que entrega, resolve ou faz pelos outros. Quando esquece disso, pode confundir ser necessário com ser amado e acabar aceitando tudo para não decepcionar ninguém. 

A orientação da máscara de oxigênio no avião traduz bem esse princípio: coloque primeiro a sua e depois ajude o passageiro ao lado. Você precisa ter condições de ajudar. No cotidiano, porém, quantas pessoas tentam cuidar de todos enquanto ficam sem ar? 

Amor próprio precisa aparecer na agenda e nas escolhas. É respeitar o descanso, pedir ajuda, reconhecer a própria capacidade e dizer: “Quero contribuir, mas preciso ajustar esse prazo para entregar com qualidade”. 

A culpa pode aparecer no começo, principalmente para quem aprendeu a colocar as próprias necessidades sempre em último lugar. Na Reprogramação Comportamental Positiva, identificamos os padrões de sabotagem que sustentam esse abandono de si e treinamos atitudes de respeito por quem você é. 

Eu também busco ajuda e cuido de mim para continuar cuidando de quem cuida. Esse princípio precisa fazer parte da minha vida. 

Você é a primeira pessoa sob seus cuidados. Estabelecer limites é colocar esse amor próprio em prática.

10- Médicos, educadores, líderes e profissionais de atendimento passam boa parte do dia cuidando ou resolvendo problemas de outras pessoas. Que pequenas práticas podem ajudá-los a preservar energia emocional sem depender de grandes mudanças na rotina? 

“Eu cuido de quem cuida.” Essa frase traduz uma parte muito importante do meu trabalho. Médicos, educadores, líderes e profissionais de atendimento são procurados por suas respostas, mas também precisam de espaço para falar das próprias dificuldades e receber cuidado. 

Eu começaria com uma pergunta simples: “Como você está antes de perguntar como todo mundo está?” Quem cuida precisa aprender a perceber o próprio estado ao longo do dia, em vez de olhar para si apenas quando já está esgotado. 

Na Reprogramação Comportamental Positiva, considero o cuidado com corpo, mente e espírito. Entre dois atendimentos ou reuniões, por exemplo, cabe uma breve pausa para respirar com calma, relaxar os ombros e perceber: “Estou levando a tensão da situação anterior para a próxima pessoa?” 

Outro cuidado é observar a conversa interna. Diante de uma situação difícil, trocar a cobrança “eu deveria ter resolvido tudo” por perguntas mais úteis: “O que estava ao meu alcance? O que precisa de acompanhamento? Com quem posso compartilhar essa responsabilidade?” 

Beber água, respeitar uma pausa para comer e reservar alguns minutos para oração, reflexão ou gratidão, conforme as próprias crenças, também são formas de se incluir no cuidado. 

Essas práticas precisam caminhar junto com descanso e condições adequadas de trabalho. Na R.C.P., identificamos os padrões de sabotagem que levam a pessoa a ignorar as próprias necessidades e treinamos atitudes de amor próprio. 

Eu cuido de quem cuida e também busco cuidado. Afinal, essa orientação precisa começar em mim.

11- Muitas empresas promovem ações de saúde mental, mas o cotidiano continua marcado por excesso de cobrança, comunicação ruim e lideranças despreparadas. O que faz um programa de saúde emocional perder credibilidade diante dos funcionários?

Ele perde credibilidade quando existe distância entre o que a empresa fala e aquilo que o funcionário vive. A organização incentiva o cuidado, mas tolera humilhações, ignora a sobrecarga e trata quem pede ajuda como alguém menos comprometido. 

Também perde força quando oferece informação sem ensinar como colocá-la em prática. A pessoa entende que precisa administrar suas emoções, mas volta ao trabalho sem saber o que fazer quando recebe uma cobrança, enfrenta um conflito ou percebe que está prestes a perder o controle. 

Por isso, nas minhas palestras e no trabalho com a Reprogramação Comportamental Positiva, valorizo os exercícios práticos. Quero que a pessoa aprenda a reconhecer seu estado e tenha recursos para agir naquele momento, usando a prática adequada à situação. 

Esse trabalho também envolve o corpo. Exercícios breves de respiração, por exemplo, podem ajudar a reduzir a ansiedade momentânea, e sua prática regular pode influenciar medidas fisiológicas, como a frequência respiratória. Os efeitos variam conforme a técnica e a pessoa. O objetivo é criar condições para recuperar clareza e escolher uma resposta mais consciente diante da pressão. 

Mas essa aprendizagem precisa caminhar junto com mudanças na empresa. Se alguém relata sobrecarga, quais prioridades serão revistas? Se um gestor desrespeita a equipe, o que será feito? A liderança também precisa treinar e responder pelas próprias atitudes. 

Eu cuido de quem cuida. Dentro de uma empresa, isso inclui desenvolver as pessoas e melhorar o ambiente em que trabalham. 

A credibilidade cresce quando o funcionário percebe duas coisas: “Tenho recursos que consigo usar quando preciso e trabalho em um lugar que leva o meu cuidado a sério”. 

REFERÊNCIAS DE APOIO 

Balban et al. (2023). Brief structured respiration practices enhance mood and reduce physiological arousal. Cell Reports Medicine.

12- Seu livro Pequenas Atitudes Grandes Vitórias parte da força das ações cotidianas. Por que mudanças pequenas e repetidas tendem a produzir resultados mais consistentes do que grandes decisões tomadas em momentos de entusiasmo? 

Porque a vida continua depois que o entusiasmo passa. A pessoa sai de uma palestra decidida a mudar tudo, mas, na segunda-feira, encontra as mesmas cobranças, os mesmos compromissos e os mesmos padrões de comportamento. Se aquela decisão não se transformar em uma atitude possível de repetir, acaba ficando pelo caminho. 

Em Pequenas Atitudes Grandes Vitórias, valorizo justamente aquilo que fazemos no cotidiano. Um líder pode decidir que vai ouvir melhor sua equipe. Essa intenção começa a ganhar forma quando ele deixa alguém concluir uma fala, faz uma pergunta antes de julgar e confirma se entendeu antes de responder. 

São atitudes pequenas, mas suas consequências podem ser importantes. A conversa muda, um problema aparece mais cedo e uma decisão passa a considerar informações que antes eram ignoradas. 

Na Reprogramação Comportamental Positiva, trabalhamos para que a pessoa reconheça seus padrões de sabotagem e treine outras respostas. A repetição faz parte desse processo. O comportamento novo precisa encontrar espaço nas situações em que o antigo costumava aparecer. 

Também é preciso observar o resultado e ajustar. Repetir por repetir pode manter um hábito que não ajuda. 

Eu gosto de olhar para uma pergunta concreta: “Qual atitude está ao meu alcance hoje e merece ser repetida amanhã?” É assim que uma decisão começa a se transformar em uma mudança que conseguimos sustentar.

13- Uma das ideias presentes em seu trabalho é a melhoria de 1% ao dia. Como transformar esse princípio em uma prática concreta para alguém que quer melhorar sua liderança, produtividade ou qualidade das relações sem tentar mudar tudo ao mesmo tempo? 

Eu uso o 1% ao dia como um convite a fazer um progresso pequeno, consciente e possível de sustentar. Para colocar isso em prática, a pessoa precisa escolher um comportamento específico. “Quero ser um líder melhor” é uma intenção. “Na próxima reunião, vou ouvir as pessoas antes de apresentar minha opinião” já é uma atitude que pode ser praticada e observada. 

O primeiro passo é identificar onde uma mudança faria diferença agora. Pode ser a maneira de cobrar, a dificuldade de começar uma tarefa ou a atenção oferecida à família. Escolha um ponto e defina o que fará diferente, em qual situação e quando. 

Quem deseja melhorar a produtividade pode reservar os primeiros quinze minutos do expediente para uma prioridade, antes de abrir as mensagens. Quem quer cuidar de uma relação pode guardar o celular durante uma conversa e ouvir com presença. 

Ao final do dia, vale registrar: “Consegui praticar? O que dificultou? O que vou ajustar amanhã?” Esse acompanhamento ajuda a reconhecer avanços e perceber os padrões de sabotagem que aparecem no caminho. 

Na R.C.P., essa observação se transforma em treino. Se a pessoa falha em um dia, investigamos o que aconteceu e retomamos a prática. 

O seu 1% precisa ter endereço na vida real: uma atitude, uma oportunidade de praticá-la e disposição para continuar aprendendo. 

(Continua na parte 2…)