A psicóloga e palestrante Meiry Kamia aborda como a comparação entre colegas pode afetar a convivência no trabalho. Depois de uma promoção, a liderança também precisa observar os critérios da decisão e o que acontece com a colaboração.
“Ele entrou aqui há poucos meses e já é coordenador!”
A frase aparece em um exemplo apresentado por Meiry Kamia no artigo “Inveja, eu?!?”, publicado em 2013. A psicóloga descreve situações em que o crescimento de um colega passa a ser usado como medida da própria insatisfação.
O exemplo permite olhar para uma questão que vai além do anúncio de um novo cargo: como uma equipe reage quando alguém que estava ao seu lado passa a ocupar uma posição de maior responsabilidade?
Imagine uma equipe em que, depois dessa notícia, uma entrega antes elogiada começa a ser atribuída à sorte. Pedidos de ajuda recebem respostas evasivas, e pequenos erros do promovido ganham uma atenção que os erros dos demais nunca tiveram.
Essa situação hipotética mostra o que o gestor precisa investigar: o motivo da insatisfação e os comportamentos que ela está produzindo.
Quando o cargo do outro vira medida do próprio valor
No texto de Meiry, a comparação constante está associada à perda de referência sobre as próprias qualidades. A atenção se concentra no que o colega conseguiu, enquanto o desenvolvimento pessoal fica em segundo plano. Entre os exemplos apresentados estão comentários que diminuem o esforço alheio e atitudes que desencorajam seu crescimento.
Ao discutir como conduzir essas situações, ela recomenda trazer a conversa para o comportamento e o desenvolvimento do próprio profissional, com feedback sobre qualidades e pontos de melhoria.
Aplicada ao contexto de uma promoção, essa perspectiva ajuda a formular uma conversa mais útil. Um profissional pode estar frustrado porque esperava ocupar a vaga, porque desconhecia os critérios ou porque recebeu avaliações positivas sem entender o que ainda precisava desenvolver.
Cada hipótese exige uma resposta diferente. O gestor precisa compreender a expectativa antes de dizer que a pessoa deveria simplesmente ficar feliz pelo colega.
A empresa consegue explicar por que escolheu aquela pessoa?
A forma como a decisão foi tomada merece a mesma atenção que a reação dos funcionários. Quem participou da seleção? Quais competências foram avaliadas? As exigências da nova função eram conhecidas? Os candidatos receberam retorno?
Um estudo publicado em 2012 no International Journal of Selection and Assessment, com 213 empregados e supervisores de 31 organizações privadas, encontrou associação entre transparência dos métodos de promoção e maior percepção de justiça no processo.
O resultado reforça a importância de examinar os critérios da empresa ao discutir a insatisfação com uma escolha. Consulte o estudo aqui.
Se a equipe ouviu durante meses que determinada competência seria decisiva e depois viu alguém ser escolhido por razões que ninguém explicou, há uma dúvida concreta a esclarecer.
Rotular os questionamentos como inveja pode encerrar a conversa sem resolver o problema.
O anúncio de uma promoção também faz parte de uma rotina mais ampla de reconhecimento. Em análise publicada recentemente, a Gallup apresentou dados de maio daquele ano segundo os quais apenas 29% dos trabalhadores dos Estados Unidos concordavam plenamente que haviam recebido reconhecimento ou elogio por um bom trabalho nos sete dias anteriores.
O levantamento trata da experiência americana, mas oferece um contexto atual para discutir como as empresas reconhecem contribuições ao longo do tempo. Leia a análise aqui.
Uma conversa sobre carreira ganha consistência quando o profissional já sabe como seu trabalho está sendo avaliado.
Assim, a promoção de outra pessoa pode ser discutida dentro de um processo que ele conhece, com espaço para discordar e pedir esclarecimentos.
O problema aparece quando a insatisfação interfere nas entregas
Para observar essa passagem, considere outro exemplo hipotético: dois analistas disputam uma coordenação, e um deles é escolhido. O outro questiona a decisão e pede uma conversa sobre sua avaliação.
Esse pedido oferece à liderança a oportunidade de explicar o processo e ouvir informações que talvez não tenha considerado.
A situação exige outra intervenção se o profissional começa a reter dados necessários ao trabalho, expõe o novo coordenador em reuniões ou espalha afirmações que não consegue sustentar.
Nesse caso, o gestor pode tratar do episódio concreto: qual informação deixou de circular, quem precisava dela, qual entrega foi afetada e como a comunicação deverá funcionar dali em diante. Perguntar sobre fatos produz uma conversa mais precisa do que atribuir intenções ao funcionário.
A inteligência emocional no trabalho entra nessa discussão pela capacidade de reconhecer a frustração e conduzir uma conversa difícil. Também cabe à empresa oferecer um processo de avaliação compreensível e canais para contestar decisões.
Sua experiência merece ser conhecida por quem decide os eventos.
Artigos sobre situações concretas ajudam a apresentar o conhecimento de um especialista às empresas. A Assessoria Palestras de Sucesso trabalha o posicionamento e a comunicação de palestrantes para o mercado corporativo. Conheça a proposta.
O feedback precisa oferecer um caminho depois da frustração
A pessoa que ficou fora da promoção pode precisar de uma resposta que o anúncio coletivo jamais entregará: o que pesou na avaliação dela e o que poderá desenvolver para outras oportunidades.
Vale chegar a essa conversa com exemplos do trabalho realizado, exigências da função e possibilidades reais de aprendizado. Se a empresa não tem uma nova vaga prevista, deve dizer isso, evitando criar uma promessa para aliviar o desconforto daquele momento.
O programa de liderança de Meiry Kamia reúne feedback, comunicação, formação de equipes e gestão de conflitos. Esses temas oferecem uma ligação direta com o desafio de conduzir conversas sobre carreira e preservar a cooperação depois de uma decisão que frustrou parte do grupo.
Para preparar essa conversa, o gestor pode organizar quatro perguntas:
- Quais expectativas o profissional tinha sobre a oportunidade?
- Quais critérios foram aplicados e como ele foi avaliado?
- Que ações de desenvolvimento podem ser combinadas e acompanhadas?
- Houve algum comportamento que prejudicou colegas ou entregas e precisa ser tratado?
A conversa também deve abrir espaço para a resposta do funcionário. Talvez exista uma entrega relevante que foi pouco considerada, uma orientação anterior contraditória ou uma oportunidade de desenvolvimento que nunca chegou a ele.
Quem foi promovido continua precisando da equipe
A liderança deve acompanhar também quem assumiu a nova função. Quando antigos colegas passam a ser liderados, é necessário esclarecer responsabilidades, decisões e expectativas de comunicação.
Imagine alguém que recebe o novo título, mas continua sem saber o que pode aprovar, enquanto os antigos pares desconhecem quais assuntos devem levar a essa pessoa. Parte do atrito poderá nascer dessa indefinição.
Acompanhar a transição permite distinguir dúvidas sobre o funcionamento da equipe, questionamentos sobre a escolha e comportamentos que precisam de correção. São situações que podem coexistir e merecem ser tratadas com atenção.
O anúncio encerra a seleção, mas abre uma etapa de trabalho para o gestor: explicar a decisão, conversar sobre desenvolvimento e garantir que a cooperação continue nas entregas seguintes.
Como sua empresa prepara líderes para conversar sobre o que incomoda a equipe?
Meiry Kamia aborda liderança, inteligência emocional, motivação e trabalho em equipe em palestras voltadas ao ambiente corporativo. Conheça os temas e consulte a Palestras de Sucesso sobre as possibilidades para o seu evento.
Perguntas frequentes sobre promoção e convivência no trabalho
Toda reação negativa à promoção de um colega é inveja?
A reação pode envolver frustração, dúvidas sobre os critérios ou percepção de tratamento desigual. É preciso ouvir o profissional e examinar o processo antes de atribuir uma causa à insatisfação.
O que fazer quando alguém começa a desmerecer um colega promovido?
Identifique episódios concretos, ouça as pessoas envolvidas e esclareça os comportamentos esperados. Questionamentos sobre a promoção devem receber resposta, enquanto ataques pessoais e interferências nas entregas precisam ser tratados.
Como conversar com quem esperava ser promovido?
Explique os critérios e a avaliação individual, acolha os questionamentos e combine ações de desenvolvimento viáveis. Evite prometer uma futura promoção sem condições reais de cumprir.
Meiry Kamia aborda esses temas em palestras?
Seu repertório inclui liderança, inteligência emocional, motivação e trabalho em equipe. Temas e formatos para eventos podem ser consultados em seu perfil na Palestras de Sucesso
