1- Lendário palestrante de sucesso, Ricardo Angnes! Gratidão por atender nossa equipe e compartilhar o seu vasto conhecimento e experiência com nossos leitores e público.
Vamos começar com um tema que você simplesmente é referência, tendo inclusive lançado um livro recentemente sobre o assunto: liderança.
Diante da sua visão e tamanha bagagem no mundo corporativo, qual é o perfil desejado para um líder no contexto atual? Quais as principais habilidades que ele deve nutrir e como desenvolvê-las e aprimorá-las?
R: Tudo no mundo natural está conectado através do tempo, espaço e circunstâncias. A conexão estende-se pelas empresas, instituições, organizações sociais, governamentais e o impacto ocorre nas inter-relações. O equilíbrio é fundamental em tudo, desde o universo até nossas vidas, dando estabilidade e contrabalançando as forças.
Sem equilíbrio não existe harmonia e sem harmonia tudo flui desafinado, ruidoso e com efeitos colaterais danosos. Quem lidera deve propiciar, essencialmente, equilíbrio e harmonia às organizações.
“O líder deve ajudar na realização das pessoas e tornar as empresas mais saudáveis.”
Os modelos apresentados em meu livro e palestras APRENDENDO A SER UM LÍDER COMPLETO, criam uma trilha de desenvolvimento para o líder ser o agente principal da estabilidade, capacitando com mais “beleza”, proporção, ordem e felicidade. São modelos inéditos, contendo dimensões, indicadores e competências, alinhados e sinérgicos, que ajudam a mudar para melhor a dinâmica e trajetória das pessoas e organizações.
Tudo começou quando submeti à banca examinadora do Mestrado em Administração, com ênfase em Marketing e Vendas, o resultado da pesquisa “CONSTRUINDO UM MODELO DE GESTÃO DE VENDAS: A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA, PESSOAS, PROCESSOS E FERRAMENTAS, que foi aprovada e faz parte da biblioteca da Unisc, em Santa Cruz do Sul, no Rio Grande do Sul.
Com a certeza de que este modelo poderia ajudar a tornar a gestão de vendas mais científica e gerar a compreensão, aos diversos profissionais e acadêmicos envolvidos no sistema, de quais são os diferentes indicadores que fazem parte do conjunto de dimensões do sistema, dei início ao meu novo desafio, de continuar ajudando as empresas e organizações agora na forma de um trabalho de consultoria empresarial.
Comecei na indústria e aos poucos fui adaptando para o varejo e acabei ajudando na área de serviços também.
Nesses 12 anos de atuação e implementações, o modelo foi criando corpo e evoluindo, para atender aos desafios e demandas dos diversos segmentos e necessidades identificadas.
A dimensão liderança ganhou um grande destaque e um novo modelo foi proposto, pesquisado e testado, resultando na segunda parte deste livro, que somado ao domínio do modelo de gestão de vendas, permite ao líder ser mais completo.
Esse perfil de liderança que identificamos ser o mais completo, cujas competências e características são as mais adequadas, promove a evolução necessária do sistema e garante a execução do novo modelo de gestão de vendas apresentado.
É um modelo de liderança que gera valor, é completo e íntegro. Definimos os três papéis principais como: INSPIRADOR, GESTOR e REGEDOR, que se concretizaram enquanto implementava, o modelo e as soluções, tanto na indústria, quanto no varejo e serviços.
Na etapa de capacitação das equipes envolvidas para utilização das soluções e otimização dos resultados, realizamos vários workshops, palestras e treinamentos com as lideranças, desde o chão de fábrica ou chão de loja, até os diretores e donos das empresas.
Nestas inúmeras interações e reflexões com os treinandos, captamos muitas informações de práticas e necessidades, que permitiram aprimorar a dimensão liderança, surgindo um perfil mais completo.
Abrir esse grande mapa mental que contém o mapa de gestão de vendas e suas trilhas internas e das áreas de apoio, o mapa de geração de valor e suas conexões com as trilhas e as pessoas, juntamente com a estrutura hierárquica e funcional da empresa, abre a mente das pessoas envolvidas para compreenderem onde estão situadas, como podem evoluir profissionalmente e de que maneira podem apresentar ideias e projetos que agreguem valor e que alavancarão a sua carreira.
A atitude de cada um é que fará a diferença, pois diante desse mapa, todos conhecerão os caminhos e as lacunas de conhecimentos para chegar ao seu objetivo, que pode ser até de não optar por ser um líder hierárquico, mas um líder de projetos ou funcional também.
A empresa ganha muito com essa nova visão do mapa de gestão de vendas, de geração de valor positivo e de liderança completa, pois identifica mais claramente as lacunas atuais e consegue envolver a equipe para buscar soluções, trazendo melhorias significativas e engajamento das pessoas.
Acredito que um ambiente humanizado, de melhoria contínua, com a participação dos colaboradores, liderados corretamente, proporciona um ciclo positivo de resultados sustentáveis e pessoas felizes por pertencer, serem reconhecidas e sabendo a trilha da evolução profissional.
Enquanto escrevia o livro, pensava em quem deveria ler e como poderia ajudar que o lesse e cheguei à relação a seguir:
- Aqueles que buscam um cargo de liderança, porém não sabem exatamente o que fazer;
- Aqueles que já assumiram um cargo de liderança, mas estão começando a exercê-lo e precisam de apoio;
- Aqueles que precisam trabalhar com equipes e influenciar outras pessoas para alcançarem os objetivos;
- Aqueles que querem entender os diversos caminhos e trilhas corporativas, para decidirem o que querem fazer e o que estudar para percorrer a trilha;
- Aqueles que querem construir uma empresa que gera valor positivo, criando um time engajado, feliz e vencedor;
- Aqueles que querem fazer uma parada, uma reflexão, avaliar os processos, ferramentas e os resultados até aqui, identificar novos objetivos e caminhos e traçar planos e metas com a participação das pessoas;
- Aqueles que estão estudando e querem continuar as pesquisas aqui feitas e contribuir com conteúdo de valor para as pessoas e organizações.
Espero que todas essas pessoas não somente leiam o livro, mas usem como um orientador para ações concretas de melhoria pessoal e profissional.
Para facilitar esse processo de utilização, procuramos inserir exemplos, histórias, soluções criadas, propostas de ação concreta e conclusões orientadoras, proporcionando uma atitude de autocoaching.
Minha sugestão é que você defina um formato próprio e utilize os espaços no livro, criados para isso, perseguindo o seu objetivo, no seu ritmo, com suas ideias, dúvidas, práticas, evoluindo um pouco a cada capítulo.
Quando estiver participando de uma palestra minha, vou criar uma fábrica de insights com as várias conexões entre os modelos e indicadores, que vão produzir ações imediatas e poderosas, transformando a sua realidade da sua empresa.
Acredite em você e na capacidade de superação diária dos contratempos que a vida nos traz, mas que existem para evoluirmos, para os transformarmos em oportunidades de sermos melhores e ajudarmos as empresas, as organizações a serem melhores, a gerarem empregos, a tornarem as pessoas felizes e fazerem a diferença que o mundo tanto precisa.
As principais competências de cada grande papel de liderança, estão representadas na figura a seguir e podem ser desenvolvidas e aprimoradas através da trilha de formação do LÍDER COMPLETO, onde trabalhamos cada competência nos treinamentos e workshops que realizamos online e presencial.
2-De fato, é possível que um profissional se torne um líder completo, ou isso é algo romântico e idealizado?
R: Os grandes líderes são formados, não nascem assim, pois a liderança é composta por um conjunto claro de competências e habilidades que podem ser aprendidas, praticadas e disseminadas.
Cada um de nós pode fazer a diferença particular no mundo se capturar a essência de viver como um aprendiz, lutando para ser o melhor possível e acreditando na própria capacidade de ser completo.
Faço um chamado, de acordar para o BRILHO DIVINO que somos e para seguir o sonho diante da brevidade da vida, percebendo a grandeza interior de cada um.
A liderança precisa da multiplicidade e singularidade de cada história de vida, ajudando todos a crescer e aprender.
3- O trabalho em equipe é uma espécie de mola propulsora nos negócios, na medida em que quando o time atua em simetria, alinhado aos valores e cultura da empresa e inspirado pelo líder, os resultados são positivos e a empresa, geralmente, têm maiores chances de alavancar.
Para chegar neste alto nível de performance em equipe, o que a gestão deve considerar na ocasião da criação de um time que seja vencedor?
R: Começa por desenvolver quem vai liderar o time, através de uma trilha de capacitação nas competências essenciais.
Aprendendo a ser um líder completo, apresentada esta trilha, direcionando a obtenção e aprimoramento as competências que formam os papeis de inspirador, gestor e regedor, e resultam no Líder Completo.
Na realidade, o líder completo é uma busca incessante de aprimoramento, assim como acontece com a busca da excelência. É uma filosofia de vida de capacitar-se continuadamente, ampliando os conhecimentos tanto nas hard skills, como nas soft skills.
Depois vem a estruturação dos processos, ferramentas e indicadores conforme a sua área de atuação. No modelo de gestão de vendas que desenvolvi, apresento os indicadores de performance da gestão da dimensão PESSOAS, que podemos ver melhor nas dimensões que validei, onde destacamos os seguintes indicadores de performance:
4- Quais elementos compõem um modelo de gestão de vendas sinérgico e quais os benefícios diretos promovidos por ele, tanto para o colaborador quanto para a empresa em geral?
R: Em minhas pesquisas e vivências profissionais, ajudei a desenvolver alguns modelos de gestão.
Como nunca encontrei um modelo que agrupasse as dimensões com equilíbrio e visão sistêmica direcionada para a alta performance, desenvolvi um modelo científico de gestão de vendas, que traz consigo as garantias de que o modelo pode ser replicado em diversas organizações e produzir resultados previsíveis, diminuindo o tempo de implementação de melhorias, de captação dos benefícios com menos práticas de tentativa e erro.
Podemos dizer que quem adota uma abordagem científica segue um caminho bastante distinto.
Seu foco é, acima de tudo, aumentar a produtividade de cada vendedor. Portanto, é necessário avaliarmos se é possível essa abordagem científica e, também, como agir para aumentar a produtividade, sem precisar dispor de uma equipe formada somente por excelentes vendedores.
Além disso, é necessário verificar se, com a aplicação de conceitos científicos para a avaliação do desempenho da gestão de vendas, conseguiríamos mudar os padrões de desempenho e abrir espaço para um novo modelo, adequado para esta necessidade de evolução da gestão de vendas.
O futuro da atividade empresarial caminha para realizar as melhorias intencionalmente, e não por acaso, principalmente para os gestores do processo que gera a receita da empresa.
Em empresas que adotaram uma abordagem científica para melhorar a eficácia da força de vendas, os vendedores que estavam classificados nos dois quartis inferiores de resultado apresentaram uma melhora de desempenho que chegou a 200% de crescimento de produtividade.
Como os trabalhos científicos estão sempre em evolução, o modelo apresentado no livro e nas palestras, pode contribuir para a evolução da gestão de vendas e se tornar um procedimento rotineiro em toda empresa que busca competir de modo eficaz no mercado.
Então, o modelo de gestão final, mais completo, ficou assim composto:
1-Sistema de apoio, com quatro funções:
a) apoio à logística;
b) apoio aos recursos humanos;
c) apoio às finanças;
d) apoio à tecnologia da informação.
Os indicadores que compuseram esse sistema de apoio ao processo de vendas representam que as outras áreas da empresa podem ajudar a atender às necessidades dos clientes e a manter o foco do gestor de vendas nos objetivos e atividades pertinentes à área de vendas.
Eles encontram respaldo na proposição teórica sobre as transações necessárias para identificar e resolver os problemas de atendimento aos clientes.
Normalmente, é necessário algum tipo de trabalho em equipe e pode ser feito entre indivíduos da organização de vendas, entre os departamentos de vendas e de marketing, ou entre as funções dentro da empresa, como logística, finanças, recursos humanos e tecnologia da informação.
2-Dimensão liderança, iniciamos com três indicadores:
a) indicador de inteligência emocional;
b) indicador de liderança transformacional;
c) indicador de liderança situacional.
Os indicadores que compuseram esta dimensão estão relacionados ao modelo de liderança adotado pela equipe de vendas, desde a preparação e da visão do líder, quanto à necessidade de desenvolver a área de vendas, da integração com os objetivos da empresa e da compreensão da estratégia da empresa e do seu desdobramento até a área comercial, criando um elo com os objetivos estratégicos.
Os gestores de vendas encontram respaldo nas proposições teóricas que tratam do modelo de como influenciar as pessoas de um modo transformador; de desenvolver a equipe com uma abordagem situacional e criar uma relação interpessoal saudável.
Conforme falamos na primeira pergunta deste questionário, a dimensão liderança foi aprimorada, incorporando-se novos indicadores, INSPIRADOR, GESTOR e REGEDOR, que complementam com competências mais atuais e que produzem um resultado mais eficaz.
3-Dimensão pessoas, com seis indicadores:
a) indicador de estruturação da equipe;
b) indicador de recrutamento e seleção;
c) indicador de desenvolvimento e capacitação;
d) indicador de motivação e recompensa;
e) indicador de plano de carreira e plano de desenvolvimento individual (PDI);
f) indicador de ambiente e saúde.
Os indicadores da dimensão pessoas tratam da estruturação da força de vendas, do recrutamento e seleção, do seu desenvolvimento, sua capacitação, das formas de remuneração e incentivos e como manter um clima organizacional saudável e motivador.
Um elemento importante da motivação da força de vendas é o sentimento de estar fazendo um trabalho que tem valor, pois cada indivíduo deseja receber elogio e reconhecimento e evitar o aborrecimento e a monotonia.
Porém, a remuneração deve ser tratada como significativa na motivação do vendedor. Garantir a retenção dos talentos contribui para os resultados do processo de vendas. É necessário ajudar o pessoal da força de vendas a ter sucesso, com base no planejamento e nos dados internos dos processos, da rotina e performance de cada vendedor.
A remuneração e os incentivos devem estar alinhados com os objetivos e permitir o sucesso financeiro do vendedor.
4-Dimensão processos, com cinco indicadores:
a) indicador de definição do território de vendas;
b) indicador de prospecção de mercado;
c) indicador de rotina de vendas;
d) indicador de contorno de objeções;
e) indicador de rotina pós-venda.
Os indicadores do processo de venda fazem parte de uma série de etapas inter-relacionadas para executar a venda junto aos clientes, pois o processo começa pela localização de clientes potenciais qualificados, pela apresentação de vendas, e conclui-se com a venda e as atividades de pós-venda.
No processo de venda, os vendedores podem criar relacionamentos duradouros com seus clientes. Assim, um processo bem executado contribui para conquistar a confiança dos clientes, satisfazendo suas necessidades com eficácia.
5-Dimensão ferramentas, com seis indicadores:
a) indicador de desdobramento de metas;
b) indicador de utilização de equipamento de automação individual (PDA), o palmtop;
c) indicador de painel de produtividade;
d) indicador de painel de lucratividade;
e) indicador de painel de rentabilidade;
f) painel de participação de mercado.
Os indicadores que compuseram esta dimensão estão relacionados com a seleção e o uso adequado de tecnologia da informação, que pode ajudar os vendedores e gestores de vendas a realizarem suas tarefas de modo mais ágil e eficaz, com informações adequadas.
Esses indicadores trazem respaldo para a organização ter suas atividades de rotina realizadas eletronicamente, possibilitando aos vendedores que passem mais tempo construindo relacionamentos com os clientes e gastem menos tempo em atividades burocráticas. Utilizar as ferramentas de modo adequado permite aumentar a produtividade em toda a organização de vendas.
O modelo é essencial para potencializar o relacionamento colaborativo entre os processos, não somente naqueles de vendas e seu apoio, mas também criando alinhamentos com todos os processos que garantem a satisfação do cliente e consumidor.
Podemos destacar ainda os seguintes benefícios a serem captados com a implementação do modelo completo:
- Conhecer melhor as dimensões e variáveis de gestão da área de vendas, a locomotiva que dá ritmo aos demais processos e fluxos da empresa;
- Integrar e criar relações sinérgicas com os demais processos internos e externos, principalmente com os clientes e consumidores;
- Aumentar o fluxo de receitas com foco na produtividade e o grau de sobrevivência com a geração de valor positivo;
- As pessoas podem entender melhor a trilha do conhecimento, para evoluir como líder e executivo, ajudando na evolução e coesão das diversas áreas da empresa. É um exercício de não somente olhar cada tronco das árvores da floresta, mas olhar a floresta de cima, como se estivesse num helicóptero;
- Em nossas implementações do modelo, constatamos um aumento do engajamento do time, alinhamento de objetivos, compartilhamentos de conhecimento nas ferramentas e métodos, diminuição de espaços vazios na estrutura, diminuindo lacunas para a agregação de valor e conquista de mercado.
Destacamos ainda que, além dos ganhos de performance e lucratividade, a implementação deste modelo por completo, também pode promover um ambiente de trabalho de maior satisfação pessoal e profissional.
5- Quais os principais indicadores de avaliação da performance da gestão de vendas e da equipe, você sugere para a implementação em pequenos negócios?
R: A dimensão ferramentas é fundamental e estes quatro painéis contemplam os principais indicadores de performance e estão bem detalhados no livro. Para pequenos negócios, a visão é a mesma com pequenas adaptações.
Nossa sugestão é a seguinte:
a) implementar, com o apoio do processo de TI, equipamentos tipo PDA adequados à necessidade de mobilidade da equipe, com funcionalidades completas para a execução e controle da venda;
b) desenvolver, em conjunto com o processo de TI e Controladoria, um sistema de informações gerenciais e Business Inteligence, que disponibilize as informações necessárias para a gestão do resultado do processo de vendas, descritas nos indicadores desta dimensão ferramentas.
Procurar ir além do indicador de faturamento, criando uma análise da geração de valor, retorno sobre o investimento, lucratividade e produtividade. As informações de mercado também devem fazer parte;
c) desenvolver algoritmo ou adquirir solução para cálculo e desdobramento das metas, considerando regiões, canais, tipologias, produtos, clientes, lacunas e potencial.
6- Quais ferramentas e estratégias são necessárias para se criar um caminho eficaz para aumentar a produtividade e a rentabilidade da organização?
R: O caminho que relatei nas respostas anteriores, através do modelo de gestão de vendas equilibrado e sinérgico, alinhado com um modelo de liderança que contém as competências de um líder completo (inspirador, gestor e regedor) e suas respectivas ferramentas.
7- Comente sobre 3 ações possíveis para uma empresa fomentar questões como sustentabilidade e atuar com um viés mais humanizado
R: Para a questão da sustentabilidade podemos seguir pelo caminho do ESG (Ambiental, Social e Governança) que são fundamentais para a empresa operar de forma sustentável e responsável.
Nas questões ambientais, considero a redução de emissão de gases de efeito estufa, menor consumo de energia e água, reciclagem e promoção de fontes de energia renováveis.
Nas questões sociais destaco o ambiente de trabalho saudável e seguro, promoção da diversidade e inclusão, apoiar a comunidade local e ações culturais e respeito às pessoas.
No papel do líder regedor destaco também ações para a humanização das relações. Cuidar do clima organizacional e do ambiente interno são fundamentais, além de criar um ambiente vencedor para todos, preservando sempre a saúde física e mental das pessoas.
A área de gente e gestão deve criar programas sólidos neste sentido, em parceria com as lideranças de cada área.
8-Sobre o efeito turnover, ele é uma realidade em muitas organizações, não apenas no Brasil, mas em escala mundial.
Primeiramente, quais motivos você atribui a esse fato? Em segundo lugar, quais os principais malefícios que o turnover causa na empresa? E, finalmente, quais medidas gestores e líderes podem adotar no sentido de evitá-lo e reter seus melhores talentos na empresa?
R: Atualmente, o aumento de pessoas com a síndrome do esgotamento profissional ou burnout, que é um distúrbio emocional, é uma realidade. Em 2019, 32% dos profissionais brasileiros sofriam da síndrome, segundo a ISMA-BR.
Segundo a OMS, são sentimentos de exaustão ou esgotamento de energia, aumento do distanciamento mental do próprio trabalho, sentimentos de negativismo ou cinismo e redução da eficácia profissional.
Tudo isso aumenta o turnover e também o absenteísmo.
As causas são diversas, mas as principais são o estresse emocional no trabalho pela sobrecarga de tarefas, metas e prazos pouco justas, não alinhadas, comunicação e delegação sem definição clara, decisões tempestivas e sem base, pouca autonomia e confiança entre as pessoas e a liderança.
Quem assume uma equipe e não está preparado, ou não foi capacitado completamente ou corretamente, acaba criando um ambiente de muito mando e hierarquia, muitas vezes imperando o autoritarismo. Daí o ambiente de trabalho fica tóxico e adoece as pessoas.
As pessoas esperam que os líderes impulsionem, energizem e mobilizem; proporcionem um ambiente humanizado de realização pessoal e profissional; fazendo a empresa crescer para todos crescerem com ela; que saibam trabalhar as melhorias nos processos, inovação; tragam ferramentas e soluções adequadas e capacitem na utilização; criem em conjunto soluções para os clientes, que ampliem a geração de valor para todos os envolvidos; influenciem a todos a para atingirem resultados superiores e consequente crescimento na carreira.
9- Estamos todos inseridos em um cenário de mundo que além de extremamente dinâmico, pode ser considerado caótico, e contraditório, cujos os desafios diários são sempre renovados. Esse ambiente traz como demanda, a necessidade líderes plenos, que consiga antes de tudo, compreender a necessidade da organização e do negócio onde atuam. Conta pra gente como sua palestra pode contribuir para que esse líder consiga lidar e superar os desafios e fortalecer o time e a empresa em geral?
R: A realidade atual exige a preparação de mais líderes, com um novo conjunto de competências atuais, bem alinhadas e equilibradas, para conseguir atender as demandas deste cenário.
O modelo de liderança que desenvolvi mostra um mapa, uma trilha de papéis e competências a serem assimiladas, chamadas de APREENDENDO A SER UM LÍDER COMPLETO, e a sinergia com o modelo de gestão de vendas, são a base de minha palestra.
Nela trago uma abordagem pragmática para orientar a jornada, utilizando minha experiência e embasamento de mais de 35 anos.
Utilizo de minha visão sistêmica para desafiar e instrumentar os líderes que querem elevar a sua carreira para um patamar superior, que atende os desafios, incertezas e contradições atuais.
As competências que serão detalhadas na palestra, estão representadas no modelo de liderança que falei anteriormente e agrupa os papéis de INSPIRADOR, GESTOR E REGEDOR e estão descritos na pergunta seguinte.
Durante a palestra vou ativando as conexões entre os modelos e respectivos indicadores, criando uma rede neural produtora de muitos insights.
A apresentação da interconexão entre eles permite demonstrar caminhos, ideias, ferramentas, lacunas, oportunidades, trajetórias, reflexões, confirmações. Os ouvintes ou leitores podem se situar diante de um mapa e fazer seu autodiagnóstico e autocoaching.
Funciona como uma mentoria que conduz as pessoas aos seus objetivos ou também podem despertar novos objetivos e metas pessoais e profissionais.
E sempre guiei minha prática profissional, considerando os valores de sustentabilidade, o amor genuíno pelo ser humano e as conexões sociais, uma vez que saúde, bem-estar e criatividade são indispensáveis para as melhores tomadas de decisões.
Unindo todas essas forças e competências com mais de 30 anos de expertise em gestão, posso iluminar as palestras no papel de escritor, mestre e educador mostrando com humildade, clareza e objetividade novas tendências, soluções e estratégias para a construção de um líder completo, portanto, coerente com minha missão de vida, com o impacto que pode gerar na vida de outras pessoas, tendo em suas mãos modelos de gestão e liderança completos e responsáveis.
10- Comente e exemplifique mais sobre os seguintes conceitos:
O líder inspirador:
É aquele que tem a coragem de adotar uma nova atitude, abandonando a necessidade de somente saber mandar nas pessoas de sua equipe, o popular mandão.
É aquele líder que tem a capacidade de inspirar as pessoas com uma tradução clara da visão de futuro.
Ele se preocupa em estabelecer uma comunicação verdadeira que gera confiança na equipe, demonstrando com exemplos o que está falando e empenha-se, diariamente, para deixar muito claro quais são os seus valores, os valores da organização e procura agregar os valores das pessoas, alinhando tudo para o alcance de objetivos comuns.
Trabalha ainda a capacitação e o desenvolvimento da equipe, buscando despertar a motivação das pessoas para que, também, busquem o conhecimento disponível nas redes sociais e instituições de ensino e treinamento.
Sabe que a confiança é a base fundamental para gerar o comprometimento da equipe e procura solidificar esta confiança com atitudes corretas e agregadoras.
Procura sempre desafiar a equipe para melhorar os processos atuais, as ferramentas e o ambiente de trabalho e reconhece as pessoas quando alcançam os objetivos e demonstram evolução constante, com gestos simples no dia a dia e nos eventos maiores.
O líder gestor:
Todos nós precisamos alcançar resultados e o líder gestor tem um papel fundamental nas organizações, para atingir as metas e traduzir os objetivos estratégicos em execução eficaz.
Para isso, devem fazer parte da rotina do líder os indicadores-chave, planos de ação, planos táticos, execução da rotina, verificação de resultados e análise de contramedidas.
O líder gestor precisa saber trabalhar com números, com fatos e dados, por isso se exige dele:
- saber analisar cenários atuais e futuros, informações de mercado, indicadores de desempenho e de satisfação dos clientes e apoiar na elaboração das estratégias de médio e longo prazos;
- entender os objetivos e ajudar a desdobrá-los, elaborando planos para alcançar os objetivos;
- saber analisar o desempenho da equipe quanto à execução das tarefas e suas ATITUDES durante a execução da rotina;
- conhecer as reclamações e elogios dos clientes internos e externos; e
- saber estruturar projetos e comprometer as equipes envolvidas.
O líder gestor tem como principal atribuição GERAR VALOR em toda a cadeia, para todas as pessoas envolvidas.
Estão aqui incluídos os sócios, acionistas, colaboradores, sociedade, fornecedores e clientes. Os chamados stakeholders.
Dependendo das competências do líder, sua equipe pode gerar ou destruir valor e gerar valor é fazer o negócio prosperar com margens (Retorno Sobre o Capital Empregado) superiores ao custo/risco do investimento realizado: é construir valor sobre os produtos e serviços, e depende basicamente de três fatores:
econômico – qualidade x preço funcional;
características – design e durabilidade;
e psicológico – marca, confiança, reputação, entre outros.
O valor está representado na totalidade da experiência do cliente no ato da compra e significa gerenciar todo o ciclo de interação, garantindo a performance excelente dos processos que conquistam o convencimento, a venda e a retenção dos clientes.
Porém, os clientes estão cada vez mais informados e conscientes, fazendo com que a percepção de valor seja definida, não em termos do que você faz, mas em termos do que você cria e ele percebe.
Perguntas fundamentais do momento de incertezas que estamos passando, com relação aos novos hábitos de compras e que devem ser respondidas pelos líderes e equipes:
Que valor o cliente busca e é entregue para ele?
Que problemas dos processos e dos clientes estamos ajudando a solucionar?
Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo?
Que cesta de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
O que é que está sendo feito para eles na pré, durante e no pós-venda? Eles se importam e percebem?
Na formulação estratégica essas informações devem ser levantadas e trabalhadas, pois uma estratégia nada mais é do que um plano e decisões de como vamos aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado, para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa.
Escolher e repensar onde vai atuar e com quais vantagens competitivas é fundamental.
O Líder gestor precisa dominar ferramentas e métodos eficazes.
Os métodos mais eficazes são aqueles que procuram focar a análise das causas dos problemas: como exemplo, podemos direcionar uma reflexão com a equipe, perguntando “por que não estamos alcançando o objetivo X?”
No momento da execução da reflexão, na análise dos porquês, é preciso prestar atenção na equipe e na inter-relação dos processos internos, que são denominados também de fornecedores e clientes internos de cada processo.
Depois de analisar, de identificar e de priorizar as causas dos problemas, será necessário reunir os responsáveis pelos processos envolvidos no problema, para elaborar contramedidas e selecionar ações para eliminá-las.
Aqui, o diagrama de Yshikawa52 é a ferramenta mais utilizada e eficaz para a análise das causas que provocam um efeito indesejado de não chegar aos objetivos.
Chamamos esse diagrama também de “espinha de peixe”, pela semelhança com a sua figura. Ele pode e deve ser adaptado às necessidades dos vários segmentos de negócios.
Em alguns dos meus trabalhos de consultoria no varejo, desenvolvi o diagrama a seguir, com base em Ishikawa, para a condução do brainstorming de análise e escolha das causas dos desvios, observando os problemas identificados no painel de gestão e juntando os processos responsáveis pelas causas (Ps), que neste caso foram o comercial e a operação.
Mas outros processos podem ser envolvidos também, pois é agregador.
Posso afirmar que seguir um método exige muita disciplina e organização, principalmente para planejar as contramedidas, executar as ações previstas e verificar os resultados.
Mas quando o método é incorporado na cultura e rotina, não paramos de melhorar o resultado, fazendo as perguntas certas e resolvendo os problemas:
Qual é a meta e o problema (fatos e dados)?;
Quais as causas do problema?;
Quais as ações para eliminar as causas?;
Como vamos executar cada ação?;
Quem vai executar?;
Quando vai executar?;
Executou?; Alcançou o resultado?
Outro desafio é dominar a GERAÇÃO DE VALOR:
As variáveis que compõem o cálculo de Geração de Valor (EVA) ficam bem representadas também na figura de uma árvore, pois permite detalhar os caminhos em diversos ramos que compõem a árvore e sinalizar os respectivos cálculos para chegar ao resultado.
O líder gestor, utilizando-se dessa representação gráfica, pode conduzir com mais facilidade as diversas áreas e processos da empresa e promoverá a compreensão do todo, do resultado buscado e as interfaces, por parte da equipe, levantando ideias e projetos na busca de melhorias no resultado.
O incremento pode ser exponencial, pois quando um comprador percebe o ganho final de sua ação em obter maior prazo junto aos fornecedores, ou quando o gestor de estoques entende a sua importância quando reduz o nível de pedido mínimo de compra, sem afetar a produção.
Ou ainda quando o gestor de operações reduz o percentual de perdas e consegue ver o incremento de GV, quando o gestor de vendas consegue aumentar a produtividade da equipe de vendedores, se sentem mais valorizados por entender sua missão final na empresa e seu impacto na estratégia, assim direcionarão mais ações que impactam na geração de valor e na sobrevivência da empresa.
Em minhas palestras vou apresentar vários exemplos e cases de sucesso utilizando-se as práticas do Líder Gestor, que faz parte das competências do Líder Completo.
O líder regedor:
O líder regedor é aquele que consegue desenvolver com a equipe as ferramentas e instrumentos para harmonização das relações internas e externas, as normas de convivência, os princípios norteadores e os regimentos de conduta e ética, que deixarão claro para as pessoas, como faremos, quais serão as atitudes esperadas para se chegar aos resultados almejados.
Podemos utilizar uma metáfora com uma orquestra, onde a organização e os códigos internos são semelhantes às partituras, que definem o que e como vai ser a execução, proporcionam harmonia, ritmo e sintonia, para que a empresa, assim como a orquestra, não desafine perante o público, o mercado e pessoas envolvidas.
Nesse papel de maestro, o líder preocupa-se principalmente em afinar as sintonias interna e externa e desenvolver um repertório com a equipe, para atender às demandas dos clientes e preservar a imagem da empresa.
É papel do maestro, conversar sobre a obra toda que vai ser executada, ensaiar muito e atuar com a conexão entre todos, para que cada instrumento execute sua função e proporcione a satisfação que a harmonia propicia à plateia, ou, no caso da empresa, às pessoas e ao mercado.
No papel de líder REGEDOR, um grande desafio é saber conduzir a empresa com sustentabilidade e visão mais humanizada, por isso o líder deve considerar o impacto de normas, regulamentos, condutas, políticas e princípios, para que se cumpra o papel da empresa esperado pela sociedade.
Além do aumento das vendas com geração de valor positivo, a equipe motivada e engajada, visto nos papéis anteriores, é necessário também, tornar os processos mais transparentes, éticos e seguros.
É também importante função do líder regedor, observar o ambiente interno e o clima organizacional, trabalhando em conjunto com a área de gestão de pessoas, fazendo pesquisas internas e avaliando permanentemente o nível de satisfação das pessoas com relação às questões básicas do dia a dia, que podem estar trazendo desconforto pessoal e causando a perda de foco e baixa produtividade.
A primeira coisa que o líder deve fazer quando chega ao local de trabalho, é ver como está a equipe, como as pessoas estão.
Avaliar sempre o ambiente, o clima da equipe e, principalmente, dos funcionários mais novos.
Eles precisam ser acompanhados mais de perto, orientados e monitorados para acelerar a integração com os mais experientes.
Mesmo diante da acelerada implementação de novas soluções tecnológicas, que geram mudanças na rotina e nos processos relacionados, não podemos perder de vista que, acima de tudo, a qualidade do que fazemos e criamos, começa em nós, nas pessoas.
Para que o humano prevaleça, é preciso incentivar todos para a mudança de atitudes relacionadas aos bons valores, do bem, e principalmente uma busca constante e incessante de aprimoramento e desenvolvimento pessoal e profissional.
O líder regedor precisa prestar atenção especial nos mais jovens e ajudar.
Criar junto com a área de gestão de pessoas, programas de apoio e desenvolvimento, mostrando que existe um oposto a tudo isso, mas que necessita de uma nova compreensão e uma mudança na filosofia de vida.
Muitos jovens que conseguem perceber esse caminho mais equilibrado e harmônico, adquirem competências múltiplas e conseguem alto desempenho em tudo que fazem, pois, trabalhar faz parte de nossa vida, porém podemos fazer com mais nobreza, mais sabor, foco e tempo para os detalhes e a criatividade.
Esse é o momento do resgate do saber contemplar o que está acontecendo ao nosso redor, ver com atenção, ouvir genuinamente, pensar nas relações, naquele momento da interação, conversar desfrutando mais do momento, celebrando as conquistas e as relações humanas.
Mentoria de liderança:
Orientar novos líderes e aqueles que querem evoluir para um outro patamar, nas competências do modelo de liderança descrito acima.
Mentoria de gestão de vendas:
Orientar os gestores e proprietários nas atividades de diagnóstico da situação atual e de implementação do novo modelo de gestão de vendas que criei.
11- Falando sobre mentoria, quais critérios você julga essenciais para nortear a escolha assertiva de um mentor e como identificar qual tipo de mentoria o profissional precisa, de acordo com o momento que ele vive?
R: Para mim, os principais critérios para a escolha de um mentor, uma decisão importante para o desenvolvimento pessoal e profissional, são os seguintes:
- Experiência e conhecimento na área que deseja se desenvolver ou escolher uma direção.
- Disponibilidade e comprometimento em ajudar a alcançar os objetivos.
- Empatia pessoal e com os objetivos, entendendo preocupações e desafios.
- Compatibilidade e conexão para se sentir a vontade para compartilhar.
- Honestidade na comunicação construtiva e apontamentos de áreas de melhoria.
- Rede de contatos sólida para poder encaminhar situações para outros profissionais.
- Confiança e acolhida.
Para identificar o tipo de mentoria necessária naquele momento pessoal e profissional, algumas perguntas devem ser feitas:
- Quais os objetivos e prazos
- Desafios atuais e o que impede de alcançar
- Qual o nível de experiência e conhecimento para os objetivos
- Qual o estilo de aprendizagem preferido
- Qual o estilo de trabalho
- Qual a sua área de especialização
- Qual conhecimento e orientação estão buscando
12- Sobre os profissionais que você comenta que são suas referências, compartilhe conosco quais as principais lições aprendeu com:
Ricardo Amorim: Gosto da forma equilibrada e embasada que apresenta os conteúdos sobre motivação, negócios e política. Sua visão é otimista sobre o nosso potencial de crescimento e papel no mundo. É defensor da liberalização econômica e da inovação. Enviei o meu livro para ele e falou que está lendo.
Joanita Karoleski: Quando fui consultor de GTM da Seara, conheci o seu perfil de liderança e de gestão. Destacou-se pela humildade, respeito às pessoas e foco no resultado. Nos eventos que participava, frequentava os bastidores cumprimentando cada pessoa que encontrava.
José Salibi: Palestrante super convidado para eventos, que aborda assuntos que agregam para o momento atual e futuro, falando de estratégia empresarial, inovação e tecnologia. Autor de vários livros sobre o assunto. Chama a atenção o perfil empreendedor, inovador e visionário. Conheci pela comunidade GoNew que participo.
Alexandre Godz: É um amigo, cofundador da GoNew, comunidade que participo com mais de 27 mil pessoas conectadas. É uma empresa que visa revolucionar a educação no Brasil, no ecossistema de startups e empreendedorismo. Já participei de eventos de construção de saberes com ele e gravei podcasts. Realiza Master Class e Summit com o tema “Speed & Some control”.
Eduardo Terra: Meu amigo, escreveu o prefácio de meu livro e foi meu professor no MBA de Gestão de Varejo na USP. É o atual presidente da SBV e BTR Varese, levando executivos para viagens técnicas de varejo, pelo mundo.
Daniel Goleman: Pela sua abordagem sobre inteligência emocional
Marco Poli: Também participa e é o principal professor da comunidade GoNew.
Lourival Luz: foi CEO da BRF, empresa que tem a marca Sadia, e demostrou alinhamento com a cultura e valores que vivenciei nos 23 anos que trabalhei na Sadia.
Gilberto Xandó: Trabalhamos juntos na Sadia e atualmente ele é CEO da JBS Foods. Destaca-se seu perfil comercial e de marketing. Também sua determinação e otimismo frente os desafios. Sabe comemorar as pequenas vitórias.
Vicente Falconi: Marcou uma geração com o ensino do TQC – Total Quality Control, adaptando ferramentas para empresas brasileiras.
Tania Moura: Coordena a série mulheres da Editora Leader e escreveu um elogio na contracapa de meu livro. Trabalha para mudar a realidade das mulheres na sociedade e nas empresas que atua, como conselheira e consultora. Conheci numa live que fizemos juntos pela revista e plataforma SA Varejo e houve muita sinergia.
Andréia Roma: Como CEO da Editora Leader, atuou diretamente no projeto do meu livro. Uma pessoa que superou muitos desafios na vida e consegue ter sucesso no mundo literário.
(CONTINUA)
