Palestras de Sucesso Entrevista Olizar Macedo – Parte 1

1-Olizar, muito obrigado por estar conosco. Seu trabalho tem impactado profundamente líderes e empresas ao abordar temas urgentes como saúde emocional e comunicação eficaz. Para começar, o que mais te move hoje ao subir no palco para tratar de assuntos que, por tanto tempo, foram varridos para debaixo do tapete?

O que me move é o silêncio. Mas não qualquer silêncio — aquele que esconde dor. Que camufla a exaustão sob um “tá tudo bem”, que disfarça crises de ansiedade com produtividade, que transforma sorrisos em máscaras. Esse silêncio me move porque eu já vivi dentro dele.

Por trás do meu crachá, da minha função, da minha entrega, eu estava adoecendo — e ninguém percebia. Até eu mesmo demorei a perceber. Por isso, quando subo no palco hoje, eu não falo sobre saúde emocional por tendência ou estatística. Eu falo porque sei o que é implodir por dentro enquanto se tenta parecer bem por fora.

Subo para romper pactos de silêncio. Para dar nome ao que tantas pessoas sentem, mas não conseguem explicar. Subo porque, se uma fala minha impedir que alguém chegue ao fundo do poço que eu conheci, já valeu cada palavra.

2- Sua palestra “A Tempestade Emocional” toca em um ponto sensível: o silêncio que adoece. Quais são os principais sinais de colapso emocional que líderes e equipes ainda ignoram — e como eles podem agir antes que o cenário se agrave?

O colapso raramente chega com barulho. Ele chega em forma de cansaço que não passa. De pequenos erros de quem sempre foi impecável. De atrasos, isolamento, irritabilidade. De olhares perdidos durante uma reunião. Mas ainda vivemos numa cultura que só reage quando o problema explode — e, nesse ponto, o custo já é altíssimo.

O que falta não é ferramenta, é sensibilidade. As empresas precisam treinar os olhos da liderança para enxergar o que não está nos relatórios: o comportamento silencioso de alguém que está perdendo o chão.

A ação começa com escuta, com ambientes seguros para dizer “não estou bem”, com lideranças preparadas para acolher antes de julgar. Quando uma empresa passa a agir antes da crise, ela deixa de remediar e começa a proteger o que tem de mais valioso: as pessoas.

3- A cultura do silêncio parece ser uma norma em muitos ambientes corporativos. Como podemos substituí-la por uma cultura de escuta ativa e acolhimento real?

A cultura do silêncio é resultado direto da cultura do medo. Quando colaboradores têm medo de falar, de errar, de mostrar vulnerabilidade, o silêncio vira instinto de sobrevivência. E empresas que incentivam esse silêncio, mesmo sem perceber, estão plantando afastamentos, conflitos e demissões futuras.

A mudança começa pelo topo. Um líder que escuta, que admite seus próprios limites, que dá espaço para o outro se expressar sem punição, vira um permissionário. Ele cria uma cultura onde falar é seguro — e ouvir, um ato de respeito.

Não se trata de discursos prontos ou dinâmicas forçadas. Trata-se de criar rituais reais de escuta: reuniões que vão além de números, feedbacks com profundidade, políticas de acolhimento. A cultura da escuta não se implanta — ela se constrói com ações diárias e relações verdadeiras.

4- Você fala com firmeza sobre os riscos psicossociais no trabalho. Como a nova NR-1 pode se tornar uma aliada da liderança, e não apenas mais uma obrigação legal?

A nova NR-1 veio para oficializar algo que já era urgente: reconhecer que o ambiente de trabalho pode ser causa direta de adoecimento emocional. Isso é um divisor de águas. Pela primeira vez, o risco psicológico entrou no mapa de risco. E isso muda tudo.

Mas só vai mudar de verdade se a liderança entender que a NR-1 não é um peso burocrático — é uma ferramenta estratégica. Empresas que utilizam a norma como oportunidade e não como obrigação conseguem enxergar onde o clima está tóxico, onde a pressão virou abuso, onde a comunicação se transformou em risco.

Em minhas palestras e treinamentos, mostro como alinhar a NR-1 à cultura da empresa, trazendo ações práticas que envolvem lideranças, RH e áreas técnicas. Porque o que está em jogo aqui não é apenas conformidade — é a continuidade saudável do negócio.

5- Liderança emocional ainda é um tabu para muitos gestores. O que significa, na prática, liderar com consciência emocional e por onde esse líder pode começar?

Liderar com consciência emocional é entender que você está lidando com pessoas — não com cargos, crachás ou metas. É perceber que cada colaborador carrega, além da sua função, uma história, medos, dores e potenciais muitas vezes invisíveis.

Na prática, é saber identificar quando a produtividade caiu por exaustão emocional, quando o conflito esconde insegurança, quando o silêncio é um pedido de socorro. É liderar com presença, com escuta, com humanidade.

O primeiro passo é olhar para si. Líder que não reconhece as próprias emoções não saberá lidar com as dos outros. É por isso que em meus treinamentos, antes de falarmos de ferramentas, falamos de consciência. Porque toda mudança que se sustenta começa dentro. E a liderança que se conhece, se regula e se humaniza é a que mais transforma.

6- Crises de ansiedade, depressão e burnout já deixaram de ser exceções. Como a alta gestão pode promover um ambiente emocionalmente seguro sem perder a eficiência nos resultados?

A grande virada de chave está em perceber que ambientes emocionalmente inseguros já estão comprometendo os resultados — silenciosamente. Afastamentos, conflitos velados, alta rotatividade, desmotivação… tudo isso afeta diretamente os indicadores, mesmo quando ninguém está falando sobre isso nas reuniões de performance.

Empresas de alta performance não são as que cobram mais — são as que cuidam melhor. Criar um ambiente emocionalmente seguro não significa eliminar a cobrança, e sim humanizá-la. Significa permitir pausas, escutar sem julgamento, ser claro nas expectativas, e estar presente nos momentos difíceis.

Líderes que entendem que segurança emocional não é gentileza, é estratégia, constroem equipes mais engajadas, resilientes e leais. E os resultados vêm — com mais qualidade, mais constância e muito menos desgaste.

7- O que você tem observado como padrão nos líderes que conseguem gerar uma cultura de alta performance saudável e sustentável?

Esses líderes têm algo em comum: eles lideram com presença, propósito e coerência. Estão próximos da equipe, conhecem as pessoas pelo nome, acompanham as dores e as conquistas — não apenas as entregas. Sabem escutar, sabem recuar quando necessário e sabem dizer “vamos juntos” mesmo em momentos difíceis.

Eles criaram uma liderança que inspira não pelo cargo, mas pela postura. Não cobram pelo medo, mas pelo exemplo. E principalmente, são coerentes: o que dizem é o que fazem.

Também percebo que esses líderes são aprendizes constantes. Estão sempre se atualizando, se autoconhecendo, buscando entender como melhorar o ambiente e fortalecer vínculos. E essa busca gera segurança, confiança e performance de longo prazo.

8- Sua abordagem de “Feedback que Transforma” vai além da devolutiva técnica. Quais pilares sustentam um feedback que realmente desenvolve, em vez de apenas corrigir?

Um feedback que transforma se apoia em três fundamentos essenciais: clareza, conexão e construção.

• Clareza para que a mensagem chegue de forma direta, sem rodeios ou interpretações duvidosas. Feedback confuso cria insegurança.
• Conexão porque só existe transformação quando há relação de confiança. O tom, o timing e o ambiente importam.
• Construção porque apontar erros não basta. É preciso mostrar caminhos, oferecer apoio e deixar claro que o objetivo é desenvolver — não punir.

O feedback precisa ser um convite à evolução, e não uma sentença. Por isso, ensino nas minhas formações que o impacto do feedback não está apenas nas palavras ditas, mas na intenção por trás da fala e no vínculo que existe entre quem fala e quem ouve.

9- Como criar uma cultura de feedback contínuo em empresas onde a comunicação sempre foi unilateral e hierárquica?

Mudar esse padrão exige coragem institucional. Empresas que sempre funcionaram com uma comunicação de cima para baixo precisam primeiro reconhecer o problema — e depois, atuar com intencionalidade para quebrar esse ciclo.

A construção começa com a liderança dando o exemplo: pedindo feedback, reconhecendo falhas, mostrando disposição para melhorar. Quando um gestor pergunta com humildade “o que eu posso fazer melhor?”, ele envia uma mensagem poderosa: aqui, todos têm voz.

Também é preciso criar rituais e espaços para isso acontecer. Não basta dizer “podem falar” — é preciso prover tempo, segurança e canais adequados. E quando o colaborador percebe que seu feedback gera mudanças reais, ele passa a acreditar no processo.

Feedback não é uma ferramenta de correção. É um instrumento de conexão. E quando a cultura entende isso, ela se transforma por completo.

10- A escuta ativa e a comunicação não violenta aparecem com destaque nas suas palestras. Que mudanças práticas você já viu acontecer quando esses conceitos são aplicados de verdade?

Vi conflitos históricos se resolverem em uma única conversa com escuta de verdade. Vi colaboradores que pensavam em sair da empresa decidirem ficar porque, pela primeira vez, se sentiram ouvidos. Vi ambientes tensos se tornarem colaborativos porque alguém teve coragem de falar com empatia e ouvir sem se defender.

Quando escuta ativa e comunicação não violenta são aplicadas com intenção e consistência, a mudança é concreta: os ruídos diminuem, as relações amadurecem, os erros se tornam aprendizados e a confiança se fortalece.

Já presenciei líderes que mudaram completamente sua forma de gestão só porque entenderam que ouvir não é concordar — é respeitar. E isso muda o jogo. O clima melhora. A equipe se sente segura. A performance sobe naturalmente, porque onde existe escuta, existe espaço para crescer.

11- No tema oratória, você une técnica e inteligência emocional. Como o domínio da fala pode ajudar líderes e profissionais técnicos a ganharem autoridade sem precisar impor?

Autoridade verdadeira não vem da imposição — vem da clareza, da presença e da conexão. Quando um profissional domina a fala com consciência emocional, ele transforma a comunicação em uma ponte, não em um pedestal.

Vejo muitos líderes e técnicos com grande competência, mas que perdem espaço e credibilidade simplesmente porque não conseguem expressar bem suas ideias. A falta de preparo na comunicação gera ruídos, insegurança e distância.

Dominar a oratória com inteligência emocional não é sobre falar bonito — é sobre falar com verdade, com estrutura e com empatia. É se fazer entender sem perder sua essência. É liderar sem gritar. É ser firme sem ser agressivo.

Quando isso acontece, a autoridade surge de forma natural. O respeito vem não pelo cargo, mas pela clareza. A liderança se torna mais leve, mais confiável — e muito mais eficaz.

12- Muitas pessoas evitam falar em público por medo e insegurança. Que estratégias você recomenda para transformar esse medo em potência comunicativa?

O medo de falar em público não é um inimigo. Ele é um sinal de que você se importa. O problema não é sentir medo — é não saber o que fazer com ele.

A primeira estratégia é parar de lutar contra o medo, e começar a escutá-lo. Depois, vem o preparo: corpo presente, respiração consciente, organização mental. Quando o conteúdo está bem estruturado, a ansiedade perde força.

Também ensino meus alunos e mentorados a mudar o foco: em vez de pensar “o que vão pensar de mim?”, trocar por “o que essa plateia precisa ouvir?” — isso tira o peso da autoproteção e leva a mente para o impacto da mensagem.

Com treino, consciência e propósito, o medo vira impulso. A voz que tremia começa a tocar. E o que antes era fraqueza, vira força comunicativa — e diferencial competitivo.

13- Como a comunicação pode ser usada estrategicamente por RHs e gestores para reduzir riscos psicossociais e fortalecer vínculos de confiança?

A comunicação é a linha que costura tudo o que uma empresa deseja construir. E, ao mesmo tempo, é o primeiro ponto de ruptura quando os riscos psicossociais começam a aparecer. Ambientes onde a comunicação é unilateral, ríspida ou omissa são férteis para o adoecimento emocional.

RHs e gestores que dominam a comunicação como estratégia conseguem prevenir conflitos, acolher tensões e promover pertencimento. Eles dão feedbacks claros, escutam antes de agir, explicam decisões difíceis com respeito e criam canais legítimos de diálogo.

Além disso, utilizam a comunicação para criar rituais de segurança: reuniões de escuta, rodas de conversa, comunicados empáticos, campanhas educativas. Isso transforma o clima e cria um ambiente onde as pessoas sentem que fazem parte — não apenas que trabalham para.

14- Em sua vivência com áreas técnicas, o que mais dificulta o engajamento e a comunicação clara — e como você trabalha isso nas suas palestras?

O principal desafio nas áreas técnicas não é falta de inteligência — é falta de tradução. Profissionais técnicos muitas vezes dominam processos complexos, mas têm dificuldade em explicar suas ideias de forma clara, acessível e colaborativa.

Além disso, existe uma barreira cultural: muitos aprenderam que “quem sabe, não precisa falar” — o que gera isolamento, ruídos entre setores e baixa visibilidade para bons profissionais.

Nas minhas palestras, eu descomplico a comunicação. Mostro que falar bem não é usar palavras difíceis — é fazer o outro entender. Trago exemplos do dia a dia técnico, conecto a fala com a segurança no trabalho, com a prevenção de acidentes, com a valorização da equipe.

Quando esses profissionais percebem que comunicar bem é parte da sua performance técnica, eles se abrem. E o resultado aparece: mais integração, menos retrabalho e um clima muito mais colaborativo.

(Continua na parte 2…)