Charles Schweitzer mostra que, sem uma liderança em inovação corporativa e um orçamento claro, nenhuma ideia sobrevive além da segunda reunião.
Imagine um foguete pronto para decolar, com combustível, equipe e missão definidos, mas ninguém no comando e sem saber quanto pode gastar.
É assim que a maioria das empresas trata a inovação: como algo importante, mas sem dono nem verba. O resultado? Boas ideias morrem na segunda reunião.
A proposta de Charles Schweitzer é direta: “Defina o responsável pela inovação e seu orçamento. Sem isso, tudo para na segunda reunião.”
Ele fala com autoridade, com base em sua experiência em empresas como Banco Carrefour e Leroy Merlin.
A tese deste artigo: sem liderança clara e autonomia financeira, nenhuma estratégia de inovação sobrevive. Continue lendo para entender como criar uma governança sólida desde o primeiro passo.
O cerne da governança da inovação
A governança da inovação é o alicerce que sustenta a cultura de transformação nas empresas.
Quando negligenciada, todo o processo perde força, ritmo e credibilidade.
Charles reforça que dois pontos são inegociáveis: nomear um responsável pela inovação nas empresas e definir um orçamento para inovação.
Esses dois pilares dão à organização clareza, foco e legitimidade para experimentar, testar ideias, errar rápido e acertar com consistência.
Liderança em inovação corporativa: por que definir um responsável e uma verba importa
A urgência de ter um “dono”
Sem alguém com autoridade formal, a inovação se torna uma responsabilidade difusa. Projetos ficam órfãos, iniciativas perdem patrocínio e o time desengaja.
Ter um responsável pela inovação nas empresas significa ter um guardião da estratégia, alguém com visão sistêmica, autonomia e poder de decisão.
O papel do orçamento para inovação
Orçamento para inovação não pode ser residual, simbólico ou condicionado ao “ano fechar bem”. Deve ser planejado como qualquer investimento estratégico.
Charles sugere definir um “apetite de risco”, ou seja, tempo e dinheiro por ideia, para garantir previsibilidade e ritmo.
Além disso, quando estruturado corretamente, é possível usar incentivos como a Lei do Bem para financiar boa parte das iniciativas, incluindo folha de pagamento e projetos de P&D.
Framework inicial: os cinco passos de Charles Schweitzer
Empresas que estão no início de sua jornada de inovação podem seguir esse roteiro prático:
- Definir o apetite de risco: estabeleça tempo e valor que a empresa pode investir por ideia.
- Nomear o responsável e assegurar verba dedicada.
- Focar em quick wins: pequenas vitórias com alto impacto e retorno rápido.
- Mapear os problemas reais do negócio que precisam de soluções.
- Lançar chamadas de startups e fomentar intraempreendedorismo com programas de ideias ou hackathons.
Esse framework não exige grandes estruturas. Exige decisão.
Casos reais de aplicação estratégica
No Banco Carrefour, Charles liderou a implantação de um modelo de inovação robusto, com governança clara, orçamento direcionado e metas alinhadas ao negócio. Isso permitiu integração entre áreas, agilidade em testes e resultados concretos. (Fonte)
Na Leroy Merlin, estruturou um ecossistema interno que combinava cultura, processo e tecnologia. Isso impulsionou o surgimento de novos produtos e serviços com velocidade. (Fonte)
Erros comuns que sabotam a inovação nas empresas
- Tratar inovação como algo “do marketing” ou “do RH”
- Esperar sobrar orçamento para inovar
- Não integrar a liderança no processo
- Confundir criatividade com inovação estratégica
- Ignorar o mapeamento de problemas reais
Empresas que caem nesses erros desperdiçam tempo e talento, além de prejudicarem a reputação.
Métricas que validam uma boa governança da inovação
- Quantidade de ideias recebidas vs. implementadas
- Tempo entre submissão e prototipagem
- ROI dos projetos inovadores
- Nível de engajamento dos colaboradores nas ações
- Percentual de orçamento investido em relação à receita
Sem medição, não há aprendizado. Sem orçamento, não há execução. Sem liderança, não há tração.
O que sua empresa deve fazer agora
- Faça um diagnóstico interno. Existe alguém formalmente responsável pela inovação?
- Verifique se há verba específica ou se tudo depende de “autorização posterior”.
- Alinhe o discurso de inovação com a estratégia do negócio.
- Comece pequeno, mas com clareza e legitimidade.
Se o objetivo é crescer com consistência, a governança da inovação precisa sair da abstração e virar estrutura real, com dono e com verba.
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