Ambidestria corporativa é a disciplina que equilibra execução diária com testes rápidos, mantendo o orçamento anual eficiente enquanto a empresa experimenta o futuro.
Quando chega o último trimestre, toda organização inicia o planejamento estratégico do ano seguinte.
Nesse rito, metas viram números e os números viram CAPEX e OPEX por área. É eficiente, porém tende a repetir o passado.
Como explica Charles Schweitzer, esse processo costuma “condenar” as empresas a fazer mais do mesmo no ciclo seguinte.
O risco é claro: a firma entrega previsibilidade, mas trava a inovação.
Schweitzer aponta o antídoto de forma direta. Ele defende uma área de inovação com um bolsão orçamentário para testar coisas novas.
Pode ser uma inteligência artificial promissora. Pode ser uma startup alinhada ao modelo de negócios. Esse mecanismo dá fôlego para aprender rápido sem paralisar a operação. No próprio raciocínio do palestrante:
“No fim do dia é isso que vai permitir a empresa de explorar novos segmentos de mercado, abarcar novas tecnologias e explorar o desconhecido para trazer resultados significativamente diferentes.”
O que a ciência da gestão diz sobre ambidestria
A literatura chama de ambidestria a habilidade de explorar o novo e explorar o atual ao mesmo tempo. O’Reilly e Tushman descreveram como empresas podem organizar estruturas e processos para executar o core e, em paralelo, experimentar com governança distinta. Isso sustenta eficiência hoje e opções estratégicas para amanhã.( Harvard Business Review)
Revisões recentes mostram que ambidestria se apoia em mecanismos de processo, aprendizado organizacional e liderança capaz de orquestrar conflitos entre estabilidade e mudança.
Quando métricas e incentivos respeitam as diferenças de cada frente, a dualidade se torna gerenciável, não caótica. (PMC)
Consultorias e escolas de negócios reforçam a mesma tese: empresas que equilibram exploração e eficiência adaptam-se melhor a ambientes voláteis, mantendo carteira de apostas sem perder tração operacional.( bcg.com)
Ambidestria corporativa no detalhe: da estratégia ao orçamento
Planejamento estratégico flexível
Mantenha o plano anual como espinha dorsal. Em paralelo, reserve um orçamento para inovação com regras próprias. Esse bolsão tem critérios simples: problema claro, hipótese testável, custo máximo por ciclo e uma decisão objetiva ao final.
Assim, a empresa preserva a eficiência do core e abre espaço para inovação nas empresas sem burocracia.
Portfólio de experimentos com cadência
Transforme ideias em experimentos mensais. Cada teste precisa de dono, métrica e prazo. Se a hipótese não se sustenta, encerre sem culpa.
Se funcionar, avance com orçamento incremental. Essa cadência cria cultura de experimentação e evita projetos zumbis.
Métricas diferentes para mundos diferentes
No core, a régua é margem, qualidade e previsibilidade. Nos pilotos, a régua é aprendizado validado, custo por aprendizado e tempo até a próxima decisão.
Misturar métricas confunde times e mata a ambidestria. Separe objetivos, rituais e incentivos.
Ponte com startups e novas tecnologias
O bolsão também financia provas de conceito com startups. Use contratos curtos e entregas claras. Em IA, por exemplo, teste casos específicos com dados realistas, medindo acurácia, risco e retorno.
A própria defesa de Schweitzer indica esse caminho: área dedicada, orçamento protegido e agilidade para decidir.
Três caminhos de governança que funcionam
- Fundo interno de inovação
Uma fatia do OPEX patrocina pilotos. Um comitê leve decide quinzenalmente. Vantagem: velocidade. Risco: dispersão. Critérios de entrada e saída mitigam o problema. - Venture client
A empresa compra soluções como cliente-piloto. Ganha aprendizado sem adquirir participação. Necessita times donos do problema e integração mínima de TI. - Unidade de exploração
Uma unidade separada opera com métricas próprias. O core protege caixa e reputação; a unidade busca novas receitas. A literatura clássica descreve como coexistir sem canibalizar competências.
Como contar essa história dentro de casa
Ambidestria exige narrativa clara. Explique que parte do orçamento protege o hoje e parte existe para aprender sobre o futuro.
Publique relatórios de uma página por experimento: hipótese, custo, prazo e decisão. Faça reviews trimestrais do portfólio. Transparência reduz medo político e aumenta adesão.
Riscos comuns e como evitar
- Medir inovação com ROI imediato. Troque por aprendizado por ciclo e potencial de impacto.
- Criar comitês pesados. Decisão precisa ser rápida para que o teste não morra na fila.
- Isolar demais. Conecte os pilotos à operação desde o início, com sponsor do negócio.
- Falta de patrocínio executivo. Sem dono claro, o bolsão perde prioridade e verba.
A visão e a atuação de Charles Schweitzer
Schweitzer é palestrante e executivo de inovação, com passagem por grandes empresas e ecossistemas de startups.
Além disso, sua trajetória tem como destaque a atuação como mentor e keynote em inovação e tendências.
No recorte que inspira este artigo, ele amarra conceito e prática. Primeiro, descreve o rito anual:
“Quando a gente vai chegando ao último trimestre do ano, as empresas começam seu planejamento estratégico do ano seguinte. Esse planejamento estratégico inclui também o orçamento do próximo ano.”
Em seguida, destaca o efeito colateral:
“Na prática, esse ritual, ‘condena’ as empresas a fazerem mais ou menos a mesma coisa no ano seguinte.”
A provocação vem com uma pergunta que todo executivo se faz: e se surgir uma tecnologia nova, uma regulamentação ou um concorrente inesperado.
A resposta dele foca no desenho organizacional:
“Eu defendo que tenhamos uma área de inovação, com um bolsão orçamentário que permita às áreas de negócios de testar coisas novas. Seja uma inteligência artificial nova, seja uma Startup que tem alinhamento com o modelo de negócios.”
Por fim, ele resume o impacto esperado:
“No fim do dia é isso que vai permitir a empresa de explorar novos segmentos de mercado, abarcar novas tecnologias e explorar o desconhecido para trazer resultados significativamente diferentes.”
Participe da conversa
Se este conteúdo foi útil, deixe um comentário e compartilhe com um amigo que está planejando o próximo ano. Sua visão ajuda outras lideranças a equilibrar eficiência e experimentação.
Quero uma Palestra de Charles Schweitzer
Convide Charles Schweitzer para mostrar, na prática, como transformar ideias em resultados concretos.
Especialista em inovação, ele traz vivência executiva em Leroy Merlin, Banco Carrefour e como CEO da startup Tanto, unindo visão estratégica e execução.
Reconhecido internacionalmente, suas palestras combinam método e casos reais para implantar ambidestria corporativa, estruturar orçamento para inovação e criar rituais de experimentação que funcionam no dia a dia.
Solicite agenda e leve esse conteúdo para seu time.
Gostou do artigo? Imagine ter este palestrante em seu evento ou empresa! Clique no botão e peça uma cotação!
