1. Jotta, obrigado por aceitar nosso convite. É um prazer contar com sua experiência aqui. Para começarmos, qual a importância de alinhar intenção, mensagem e impacto em uma comunicação estratégica eficaz?
A comunicação estratégica começa antes da primeira palavra ser dita. Tudo começa pela intenção, que é a raiz da clareza. Sem ela, corremos o risco de dizer coisas certas da forma errada, ou pior, dizer algo que não precisava ser dito.
A mensagem, por sua vez, precisa traduzir essa intenção de maneira precisa, relevante e adaptada ao público. Mas só isso não basta. O terceiro elemento é o impacto, ou seja, a capacidade de gerar ação, engajamento ou transformação no outro.
Quando esses três pilares estão alinhados, a comunicação deixa de ser apenas transmissora de informação e passa a ser uma ferramenta estratégica de influência, liderança e resultados.
2. Você baseia seu trabalho na neurocomunicação. Pode explicar como esse conhecimento neurocientífico influencia a forma como líderes e profissionais devem se comunicar no dia a dia?
A neurocomunicação traz para o campo da linguagem algo que os líderes intuitivos sempre souberam: o cérebro humano não responde apenas à lógica, mas a estímulos emocionais, ritmo, contexto e intenção percebida.
Quando um líder domina os princípios neurocomunicativos, ele passa a usar a linguagem como um instrumento de construção de confiança, clareza e conexão.
Isso significa saber quando pausar, como usar metáforas que geram imagens mentais, como conduzir conversas difíceis com segurança emocional e como ativar o que chamo de “engajamento pré-consciente”, que é quando o corpo do outro já está dizendo sim antes mesmo da razão perceber.
3. Quais são os primeiros sinais de que uma comunicação está desalinhada com os objetivos de uma empresa? E por onde recomeçar?
Os sintomas aparecem rápido: retrabalho, resistências silenciosas, clima morno, mal-entendidos frequentes e feedbacks não absorvidos. Quando isso acontece, o ponto de partida não é reformular a mensagem, mas voltar à intenção estratégica. O que se quer gerar com essa comunicação?
Quem é o público e como ele decodifica a realidade? Só depois disso é possível reconstruir a linguagem, ajustar canais e retomar a confiança perdida. Comunicação desalinhada não se resolve com mais reuniões. Se resolve com mais escuta e mais estratégia.
4. Em seus conteúdos, você fala sobre transformar reuniões, feedbacks e apresentações em experiências de clareza e conexão. Que passos práticos recomenda para isso?
Primeiro: clareza de propósito. Toda interação precisa responder à pergunta “para quê essa conversa existe?”. Segundo: estrutura com começo, meio e fim — mesmo em conversas informais. Terceiro: ritmo e presença emocional.
A forma como dizemos algo tem tanto peso quanto o conteúdo. Quarto: diálogo genuíno, com escuta ativa e perguntas que provoquem reflexão. E por fim: finalização com compromisso ou aprendizado. Reuniões e feedbacks transformadores não apenas informam, mas elevam o nível de consciência de quem participa.
5. Como o modelo IMPACTE pode ser aplicado por líderes em contextos desafiadores, como reestruturações, fusões ou gestão de crises?
O IMPACTE é um modelo que desenhei justamente para situações de alta complexidade comunicacional. Ele guia o líder por sete etapas:
Intenção, Mensagem, Público, Ambiente, Conexão, Transformação e Estrutura. Em uma crise ou mudança, ele ajuda a:
(1) clarificar o propósito da comunicação;
(2) adaptar a linguagem a cada stakeholder;
(3) construir pontes de empatia antes de apresentar dados duros;
(4) sustentar emocionalmente a equipe;
(5) gerar adesão, mesmo diante da incerteza. O IMPACTE organiza a fala para que ela produza mais que compreensão — que produza comprometimento.
6. Vivemos um momento em que diversas gerações compartilham o mesmo ambiente de trabalho. Quais estratégias de comunicação intergeracional você recomenda para gerar colaboração real?
A comunicação intergeracional exige tradutores de mundo. Cada geração carrega um código de linguagem, valores e formas de aprender diferentes.
Para gerar colaboração, é preciso primeiro mapear esses códigos — e depois, criar um ambiente onde essas diferenças não sejam vistas como ruído, mas como recurso.
A escuta ativa, o uso de storytelling que valoriza experiências vividas e a construção de metas compartilhadas ajudam a gerar um campo de confiança. Mais do que ajustar o discurso, é preciso ajustar a escuta.
7. Longevidade nos negócios é um tema crescente. Como empresas podem se preparar para manter talentos maduros engajados e relevantes?
Três palavras: reconhecimento, protagonismo e atualização. Os profissionais maduros têm um capital simbólico e relacional que não pode ser desperdiçado.
Empresas que valorizam esse grupo oferecem espaço para mentoria reversa, investem em reskilling e os conectam com projetos de legado.
O engajamento vem quando o profissional sente que ainda tem valor estratégico, e não que está apenas “cumprindo tabela” até a aposentadoria.
8. Como a valorização da intergeracionalidade impacta diretamente a inovação dentro das equipes?
A intergeracionalidade, quando bem conduzida, cria times com múltiplas lentes de interpretação da realidade. Jovens trazem ousadia, agilidade e fluidez tecnológica.
Profissionais mais experientes trazem visão sistêmica, estabilidade emocional e sabedoria contextual. A interação dessas camadas é o solo fértil da inovação. Inovar não é apenas ter novas ideias — é ter ideias viáveis, sustentáveis e com significado. E isso se constrói com diversidade de gerações.
9. Storytelling é uma ferramenta poderosa. Como usar narrativas sem cair em manipulações e manter a persuasão sempre ética?
A linha entre persuasão e manipulação está na intenção. Quando o propósito é gerar ganho mútuo, a narrativa se torna ferramenta de clareza e engajamento.
Contar histórias éticas é contar verdades com potência emocional, não florear os fatos. Eu ensino líderes a usar storytelling não para esconder a realidade, mas para dar sentido a ela — e esse sentido, quando compartilhado com honestidade, gera adesão genuína.
10. Em que situações uma boa história pode ser mais eficaz do que uma apresentação baseada apenas em dados?
Quando o objetivo é mover pessoas. Dados informam, mas histórias transformam. Por exemplo, em reuniões de engajamento, apresentações para investidores ou feedbacks delicados, uma história bem escolhida pode ativar empatia, gerar conexão e abrir a escuta emocional.
Em tempos de excesso de informação, quem domina a arte de contar uma boa história conquista a atenção e imprime significado.
11. Você fala sobre networking estratégico como ferramenta de antecipação de tendências. Pode compartilhar um exemplo prático de como isso acontece?
Em um dos meus projetos recentes, uma conversa informal com um profissional de um grande hub de inovação revelou uma movimentação silenciosa no comportamento de compra B2B. Três meses depois, aquilo virou pauta nos relatórios de tendências.
O networking estratégico não é sobre quantidade de contatos, é sobre qualidade de escuta, repertório cruzado e leitura de sinais fracos antes que virem dados consolidados. Quem se conecta de forma intencional, amplia sua visão e chega primeiro onde os outros ainda não enxergaram valor.
12. Como líderes podem usar o networking não apenas para obter vantagens, mas como fonte de inspiração e inteligência coletiva?
A chave está em mudar o foco de “explorar relações” para “nutrir relações com propósito”. O líder que busca escutar, contribuir e gerar valor constrói uma rede que se torna uma extensão da própria capacidade cognitiva.
Networking, nesse sentido, vira um ecossistema de troca estratégica — onde ideias se refinam, decisões se aceleram e perspectivas se expandem. É uma forma de inteligência distribuída.
(Continua na parte 2…)
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